 项目负责人这个称呼大家再熟悉不过了，每个项目都能找出这么一个人。但有没有想过，项目负责人到底需要负什么责？是不是负责把项目做好就行了？那什么叫“做好”呢？什么样的人才是合格的项目负责人？设计能力强就能成为好的项目负责人么？ 管了十二年项目，我的切身体会是：一个项目负责人应该是项目目标的执行者，并且是客户诉求的理解者，更是企业文化的体现者。三者缺一不可。 在实际工作中，大部分项目负责人，仅仅认为做好“项目目标的执行者”就行了。其实，对客户真实诉求的理解和挖掘，才是项目负责人重要职责，才见项目负责人的水平。而很少的项目负责人能意识到，自己不知不觉已成为公司文化的体现者。 是的，一个设计企业的文化，不是体现在忙着参加各种论坛沙龙的“大佬”身上。一个设计企业的文化最重要的体现，在于甲方每天接触的一线项目负责人。所以说，项目负责人的责任真是重大！ ／重视自己培养的一线设计师，他们是最理解公司企业文化的人。 一个优秀的项目负责人需具备“四种素质”： 素质一：习惯用“最适”方法解决问题，而不是“最真”方法 技术出身、一路考试考上来的我们，在处理工作中具体问题时，往往习惯寻找“最好，最正确”的解决方案。但好的项目负责人应该会综合时间、成本、资源等各因素，找到未必是最好的，但是“最有效、最适合”的解决方案。 设计能力强的人，思维往往要坚持“最真”，做了项目负责人以后，还需要学会权衡、统筹和妥协。而一个具有“最适”思维的设计师，即使设计能力一般，却能成为一个优秀的项目负责人。 素质二：情绪品质（EQ）高于智能品质（IQ） 要相信没有一个人（包括你的客户），在项目中可以过得很轻松很愉快。善于控制自己的情绪，善于疏导和调动对方的情绪，拥有出色的个人时间管理能力，能让你在专业内和专业外走得更远。 素质三：认同“唯人”（口碑导向）的重要性，而不是“唯物”（任务导向） 一般的项目负责人，以“专心完成交给我的任务”作为工作重心。优秀的项目负责人，以“获取客户和业内好的口碑”作为工作重心。他们很清楚的知道，口碑是决定一切的一切。口碑最大的特点是积沙成塔，毁于一旦。你做对99件事，只要做错1件事，也会一败涂地。在微信项目群里，我们可以发现一个规律：除非设计团队做了非常大的付出（比如连续工作36小时之类），一般很少出现甲方对设计团队的表扬或慰问，而设计团队的设计错误往往很轻易地被指出甚至放大。在由众多甲方领导和设计合作方共同组成的微信群里，可想而知，设计公司的口碑是多么脆弱和容易被打破，项目负责人要承担多么大的来自公司上级领导和甲方项目经理的双重精神压力！我们对项目负责人管理和沟通能力的要求比以往任何时候都要高。 素质四：善于“沟通”，而不是“研究” 优秀的项目负责人不会一意孤行，自己研究对策。而是善于和“资源”沟通。资源可以是自己的团队，公司的领导，甲方项目经理，合作方的负责人。 在2014年公司出的书中，我们对此做了这样的诠释：“不拒绝、不愤青、不自以为是，意味着一种积极的，充满正能量的态度，基于UA国际立志成为成熟稳定的商业设计公司的定位和对自身创造力的自信。”这也让我想到了我们的管理学老师Lewis Shen所说的：“科技以人为本，技术（专业）的价值，在于能为企业及客户创造价值，而不只是一种自以为是的优势。” 的确，在人工智能技术迅速发展的今天，设计师未来所面临的竞争将不会来自于人，而是来自于工具。所以，仅仅成为技能上的“大师”，不是我们的目标；做一个善于沟通、能理解客户需求，能为企业及客户创造价值的人，才是我们奋斗的目标（这样的人才不会被机器所取代）。 不拒绝、不愤青、不自以为是——让建筑师曾经的高冷变得有温度，让我们的专业技能拥有慰籍人心的力量。如果甲方没有接受你的方案，也不要总是埋怨为什么碰不到好的甲方懂我的甲方，很多时候这只能说明你的表现还不足以说服甲方，或者你并不了解项目的本质。 ① 真正落实以市场为导向，以客户为中心的工作原则 客观、明确的解析客户需求，以客户感知来评价工作成果。 ② 突破前后台的协作障碍 对大中型设计公司来说，要避免犯大公司病和大院套小院的情况出现，在项目管理上尽量扁平化（比如合伙人、所长直接带项目）。 ③ 提高团队的应变能力 应变能力是现代技术团队的竞争力体现。应变能力包括临场沟通能力和危机处理能力。 ④ 强化资源整合能力 客户的需求是多元和多变的，仅依靠个人自身能力解决所有问题的“全才”将越来越少。能做到核心设计资源的灵活调动是成功设计公司最大的特点。 ⑤ 强化自我领导魅力 做领导的，在管理人性之前，要先能驾驭自己的人性。不仅要做到“己所不欲，勿施于人”，更要做到“己所欲，施于人”。 步骤一：预判 预判很大程度依赖于项目负责人的相关项目经验。拆分来看要遵循三个导向： a. 客户导向：充分理解客户的终端诉求，主动澄清其需求/期望。 步骤二： 计划 根据设计输入条件，综合判断后设立项目目标，确定项目里程碑（重要的内外部节点）。 步骤三： 执行 严格按照计划推进各项设计任务，对里程碑及检查点进行监控。 步骤四： 跟催 跟催是指阶段性总结，根据执行情况的即时反馈重新预判，并调整计划。 设定例会制度，明确会议的目的和动机是很好的方法。 预判、计划、执行、跟催，是一种螺旋线型结构的工作流。在项目中不停地重复，推动着项目的前进。 沟通与其说是一种技巧，更多体现的是一种思维方式和态度。我们要把障碍沟通变成有效沟通；把自我表达变成双向沟通；把说服动机，变成双赢动机；把被动倾听，变成积极倾听。学会用对方的语言思考和表达，创造站在同一边的感觉。要有同理心，学会换位思考，了解对方立场及感受，由其价值观出发，引导双赢的模式。要知道，双赢不见得是结果，它是一种思维方式与动机，是沟通协调的最高境界。 “沟而不通，是沟者的错。”——Lewis Shen。如果沟通的甲乙双方都如此认同的话，沟通将是一件很美好的事情。 以下列举在平时工作中，我经常被我们的项目负责人问起的一些问题，以及我的回答。 1、如何做到换位思考？ ／要了解甲方指令背后的意图。根据钻头理论，客户如果说要买一个冲击钻，他的真正意图不是买冲击钻，而是要买那个“洞”。所以，要主动澄清客户的真正诉求，充分理解其指令背后的意图。 2、能否介绍一点沟通小技巧？ ／可以看看《蔡康永的说话之道》 。 3、如何做到随机应变？ ／随机应变来自于平时知识和经验的积累，身经百战才能处变不惊。 4、 如何在甲方那为团队争取更多的设计时间？ ／首先要建立起甲方对我们的信任，第一次争取来时间后的提交成果要出乎甲方的预期。 5、甲方的项目经理总是指挥我们走弯路。 ／有些弯路必须走，但不能走两遍。 6、甲方的项目经理在前期做了很多有风险的决定，拍胸脯说都能搞定，到后面全都搞不定,导致我们团队燃烧。 ／说明没有了解清楚甲方的内部决策机制。 7、甲方的设计总和营销总意见不统一，导致方案一轮轮调整始终定不下来。 ／要求甲方设计意见的下达需统一出口，且有书面任务的下达。 8、甲方和政府相关部门对当地规范做的征询与我们对接的当地设计院对规范认定不统一，也经常造成工作反复。 ／规范是法律，是不可以突破的。换位思考，我们应该理解当地设计院的不通人情，他们会承担更大的责任风险。 9、说了那么多，还有很多困惑…… ／请仔细阅读《UA项目管理26条军规》，里面会有你想要的答案。 以上内容根据作者在UA内部项目负责人培训课《项目管理思维和沟通技巧》中的发言重新编写而成。 UA国际， 附上《项目管理思维和沟通技巧》课的若干讲义内容。
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