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4.1 可研报告编写工作流程
4.4 初步设计、施工图设计报批流程 4.5 项目报批报建工作流程 4.6 建设工程施工、监理招标流程（公开邀请招标） 4.7 设备材料采购招标流程
4.8 合同签订及变更流程
4.9 施工图管理流程
4.10工程施工现场管理流程（设计文件执行部分）
4.11工程联系单管理工作流程（本文中造价指对本工程总造价造成的影响）
4.12客户要求变更的工作流程
4.15工程进度控制流程
4.16售价的制定及调整工作流程
4.17招聘录用工作流程 4.17.1三级职等及以上人员招聘
4.17.2四级职等及以下人员招聘
4.18薪资管理流程
4.19.1开发成本类 （土地使用权取得费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施建 设费） （包括”工程间接成本““管理费用”“营业费用(不含广告宣传项目)”“借款”“营业外支出” “职务津贴”（职务津贴的介定见《职务津贴管理办法》））
4.19.3广告宣传费（包括电视\广播\平面\立体\实物等广告及促销活动）
4.19.4实物资产类 （固定资产采购、低值易品采购、办公用品采购
5.1 招聘录用管理制度 5.1.1招聘权限 项目公司在股东委派人员尚不能满足用人需求时，由项目公司提出申请，经总裁批准后， 由总部会同项目公司面向社会进行招聘。 5.1.2招聘原则 任人唯贤、德才兼备、以德为先，公平公开公正，不拘一格选拔人才。 5.1.3招聘条件 符合工作岗位所要求的年龄、性别、学历、学位、专业、执业资格、职称等条件，思维 敏捷，实际工作能力强，具备较好的专业技术知识，身体健康。 5.1.4招聘录用工作程序
5.1.4.2招聘录用实施流程 (1)初步筛选 应聘人员填写《应聘人员登记表》并提交相关个人资料（包括身份证、学历证书、学位 证书、职称证书、执业资格证书、一寸免冠近照、个人工作履历等）。人力资源部对应聘人 员提供的资料进行确认，按照其应聘岗位所要求的岗位任职资格进行初步筛选，确定符合条 件的人员名单后通知其参加初试。 (2)初试 试采取笔试面试相结合的形式。人力资源部负责初试场所的安排，用人单位负责笔试试卷出题及试卷阅批，人力资源部对试卷和测评结果进行记录、分析、汇总、归档。初选主要 考察： ★学历等是否与招聘要求一致； ★健康状况是否适合工作需要； ★相关工作经验及个人经历； ★对工作的理解是否与企业经营方针一致。 项目公司部、办公室副职及以下管理人员的初试由人力资源部会同分管副总、用人部门负责人进行初试；部、办公室正职由人力资源部会同分管副总进行初试；高层管理人员 由人力资源部会同集团公司分管领导进行初试。集团公司中心下属各部副职及以下人员的初试由人力资源部会同中心负责人及部负 责人进行；各中心、办副职及下属各部正职由人力资源部会同中心、办正职初试；中心、 办正职由人力资源部会同集团分管领导初试；集团副总层级由总裁初试。 (3)复试 ★人力资源部通知初试合格人员参加复试。复试采取面试的形式； ★面试人员就个人性格、个人能力、个人素质等各方面对应聘人员进行评定，在《面 试记录表》上做好相应的记录并确定面试结果；人力资源部全程参与。 ★项目公司部、办公室副职及以下管理人员由人力资源部会同项目总经理进行复试； 部、办公室正职由人力资源部会同项目总经理、集团分管领导进行复试；高层管理人员由人 力资源部会同总裁进行复试。集团公司中心、办下属各部正职及以下人员的复试由人力资源 部会同集团分管领导进行；各中心、办正副职由人力资源部会同总裁复试；集团副总层级由 董事长复试 ★对于未被录用的应聘人员资料将由人力资源部负责归档,并及时通知本人。 (4)试用阶段 ★复试合格者由人力资源部发出《录用确认书》。被聘用的员工与公司签订劳动合 同， 开始进入试用期；试用期按相关法规执行。在试用期，如员工感到公司与自己的期望值有较 大的差距，或因其他原因而决定离开，可直接提出辞职；如员工无法胜任岗位工作，公司有 权随时终止对其的试用，予以辞退。 ★ 员工接到《录用确认书》后，须在规定时间内向人力资源部报到，按规定向人力资 源部提供相关资料。员工提供的个人资料要求内容真实，不弄虚作假。否则，一经发现，公 司将立即与当事人终止试用关系或解除劳动合同。 ★若个人资料须作重大更改或补充的，请员工于一个月内告知人力资源部，并提交相 关资料以供备案。 ★员工报到后与试用单位（部门）的负责人见面，确定办公场所并领取办公用品，落 实岗位培训入职指引人，制定岗位培训计划。 ·新员工报到后，人力资源部根据具体情况，负责组织开展新员工培训； 培训内容： ★公司简介：包括公司的历史、现状及发展方向； ★公司企业理念、经营方针、工作环境； ★简介各部门组织、职能、作业状况； ★实习； ★考核； ★出勤规定及注意事项； ★介绍各部门办公场所及部门负责人。 ★被聘用的新员工在试用期内由人力资源部与用人单位（部门）共同对新员工进行考核，填写《员工考核表》。新进人员在试用期中，表现不合要求，公司可以立即停止试用。 ★员工如果在试用期内请假时间超过一周，将被视为自动离职；试用期间无故旷 工、 迟到或早退累计三次的，公司将予以辞退。 (5)转正 ★试用期满后，员工提出转正申请，人力资源部会同用人单位（部门）做出考核结果， 提出处理意见（转正、延长试用期、不合格并辞退）。申请提前转正时，人力资源部会同用 人单位（部门）严格把关，认真审核提前转正的理由。 ★项目公司中层及以下人员的转正、延长试用期、不合格并辞退以及定岗定薪等处理 意见，须经项目公司总经理批准。项目公司总助及以上人员的转正、延长试用期、不合格并 辞退以及定岗定薪等处理意见，须经总裁批准 ★转正后，项目公司根据考核结果及总裁的审批意见与其签订正式劳动合同，其相关 资料由人力资源部归入其个人档案。 5.2 龙湖集团薪酬管理制度 5.2.1概述 5.2.1.1目的 本制度在于根据员工对公司的贡献提供富有竞争力的报酬，使员工与公司一同分享发展 带来的收益，把短期收益与长期收益、个人目标与公司目标有机地结合起来，激励员工努力 工作，提升自我，为当前激烈竞争环境下公司的持续发展提供不竭动力。 5.2.1.2原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及永续发展的原则。 5.2.1.3依据 薪酬分配依据：“按效”、“按劳”、“按知”。 “按效”即为员工的工作绩效分配；“按劳” 即多劳多得，少劳少得，依据员工工作努力程度分配；“按知”即员工的技能、知识，按照 员工的知识潜力分配。 5.2.1.4适用范围 本方案适用于重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）全体员工。 5.2.2薪酬结构 员工工资收入有三部分组成：员工收入 = 基本工资 + 浮动工资 + 红利 图 1：员工薪酬结构示意图
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）同岗不同薪，设置薪酬晋级通道，鼓励员工不断提高专业水平和管理水平； （四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现员工收入与企业收入同步变化。 基本工资标准的确定： （一）评定岗位职等。根据岗位评价把各岗位分级列等，确定每个岗位的职等。 （二）薪级划分。在确定岗位职等的基础上，根据员工管理水平、专业技能、从业时 间、学历职称等因素，对每个岗位划分若干薪级。 （三）不同等级基本工资的具体数目根据行业工资水平、地方工资水平及公司经营业 绩确定，并随势调整。 具体参见附件 1《基本工资标准表》。 基本工资作为以下项目的计算基数： （一）浮动工资的计算基数； （二）加班费的计算基数； （三）事病假工资计算基数； （四）外派受训人员工资计算基数； （五）其他基数。 5.2.2.2浮动工资 浮动工资与员工工作成效和努力程度有关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出，是公司主要激励方式之一。浮动工资计算的依据：员工半年以及年度考核的成绩。 浮动工资的基数为员工的基本工资，不同职等浮动系数不同。 (1)高管层浮动工资 高管层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与年度考核的成绩挂钩。 高管层基本工资与浮动工资的比例原则上为 50%：50%，详细浮动金额以附件 2《浮动工资 标准表》为准。即高管层年薪收入中基本工资与浮动工资根据“五五开”计算。 高管层浮动工资 = 年度考核系数 * 基本工资
销售员的浮动工资以佣金形式发放。佣金发放办法参见公司有关规定。 5.2.2.3红利 红利包括年度红利和项目红利两部分。年度红利主要与公司年度销售业绩挂钩，在有销 售任务年份发放。项目红利与项目考核期结束后的利润挂钩，在项目完成后发放。红利收入 旨在激励员工，使员工个人目标与公司发展目标协同，同时有利于建立团队归属感，提升工 作绩效。红利发放办法参见公司有关规定。 5.2.3工资定级与调整 5.2.3.1工资定级 (1)新招聘员工基本工资等级的确定 新招聘的员工首先根据岗位确定职等，再综合考虑员工技能、学历、工作年限等因素确 定薪级（见附件 1）。定级程序参照 4.18。 (2)招聘员工试用期工资标准 新招聘员工试用期原则 1 至 3 个月，具体可以根据个人表现、用人部门建议提前或延长。 试用期间员工按照同等级基本工资的 80%（不低于当地政策规定的内最低工资标准）发放。 试用期满后按照正式员工基本工资标准发放。 5.2.3.2工资调整 工资调整的原则：整体调整与个别调整相结合，即公司工资整体调整根据公司效益与宏观经济形势而定，调整周期和调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据个 人的考核结果、岗位、工龄等的变动情况来定。 （一）根据考核结果调整。年度考核结果为优或连续两年年度考核结果为“良”者，， 工资级别晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 进行换岗处理。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资级别变动到当前岗位相应的工 资级别，具体程序参照 4.18。 （三）根据工作年限调整。在公司连续工作 3 年以上（含 3 年）者薪级自动晋升一级。 薪整过程中，若目前等级已经达到相应职等的最高级别，则薪级不再变动。 （四）普调。根据 CPI 的变动、劳动力市场与市场薪酬的变动，结合公司经营状况， 进行工资整体调整。调整方案由人力资源部提出草案，经总裁办公会议讨论通过后执行。 5.2.4其他规定 5.2.4.1加班费 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。 加班费 = 加班天数 * 基本工资 / 21.75 5.2.4.2病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。 事假工资扣除 = 请假天数 * 基本工资/21.75 六个月内的病假工资按基本工资的 60%发放，六个月以上按 40%发放。 5.2.4.3总裁奖励基金 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。
5.3.1概述 5.3.1.1目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。 5.3.1.2原则 考核工作遵循以下原则： (一)绩效导向原则。考核以提高员工绩效为导向，促使员工努力工作，是实现按劳、按效、按知分配的基础和依据。 (二)全面性原则。通过不同的考核维度（业绩、态度、能力），全面反映考核对象的情况。 (三)针对性原则。对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核维度（业绩、态度、 能力）所占比例不同。 (四)客观性原则。定性与定量考核相结合，能够定量的指标尽量量化，不能定量的指 标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。 (五)公平、公正原则。 5.3.1.3用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。 5.3.1.4适用范围 重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员及普通员工等各类人员。 5.3.2考核方法 5.3.2.1考核周期 高层进行年度考核，中层及普通员工进行半年考核和年度考核。其中上半年考核于半 年结束后十日内（7 月 10 日）完成；下半年考核及年度考核，于次年 1 月 20 日前完成。 5.3.2.2考核职责划分 (1)考核管理委员会职责 由总裁、副总裁、总工、总监、各子公司负责人、各中心及办主任、人力资源部部长组成公司考核管理委员会，领导考核及相关工作，承担以下职责： A、中层及以上管理人员考核等级的复评； B、员工考核申诉的最终处理。 (2)人力资源部职责 作为考核委员会有关具体工作的组织执行机构，主要负责： (一)负责考核委员会的秘书工作； (二)对各部门进行各项考核工作的培训与指导； (三)对各部门考核过程进行监督与检查； (四)汇总统计考核评分结果； (五)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； (六)对半度度、年度考核工作情况进行通报； (七)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； (八)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据。 (3)各部门主管的职责 作为考核工作在具体部门的执行者，主要负责： (一)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； (二)负责处理本部门关于考核工作的申诉； (三)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； (四)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； (五)负责所属员工的考核评分； (六)负责本部门员工考核等级的综合评定； (七)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 5.3.2.3考核关系 副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。 5.3.2.4考核维度 考核维度包括绩效维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 (1)绩效 指被考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工 作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《龙湖集团考核指标》。 (2)态度 指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务 的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。 5.3.2.5考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 （1）不同层级不同考核指标权重分布： 高层管理人员考核指标权重：公司业绩 60%，分管业绩 30%，工作态度 10%； 中层管理人员考核指标权重：公司业绩 30%，部门业绩 60%，工作态度 10%； 普通员工考核指标权重：公司业绩 10%，部门业绩 20%，个人业绩 60%,工作态度 10%； （2）在由上级及相关职能部门共同考核时，两者的权重分布： 直接上级：60%，相关职能部门权重之和：40% 5.3.2.6考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分 确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员 由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接上 级将最终考核结果反馈给下属。 5.3.2.7考核评分及等级评定 根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。具体定义和对应关系如表 2：
半年考核对象包括中层管理人员和基层员工。 5.3.3.1半年考核流程 半年考核流程包括以下几个步骤： (1)启动考核 a) 人力资源部在年初启动考核工作。上半年的考核评定和下半年工作计划确定一起启动。 b) 根据员工及部门年度及半年工作计划，选择确定考核指标和权重。 c) 在年初十日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评 分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《龙湖集团考核指标》）中选择 3~5 个 指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确 定后双方各持一份，作为本半年的工作指导和考核依据。 d)每个月末考核双方就本月计划及本半年计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执 行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 (2)考评 (一) 7 月 3 号或 1 月 5 号前，部门负责人就工作绩效与被考核人面谈，共同分析半 年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的工作业绩、工作 态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。 7 月 6 号或 1 月 8 号前，各子公司、中心及办负责人就工作绩效与被考核人（直接下 属）面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考 核人的部门工作业绩、工作态度及对其考核直接下属的公正度等，独立提出评价意见，在《绩 效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。 (二) 由直接上级和相关职能部门共同考核的岗位，相关职能部门对被考核人的相关 工作业绩进行考评。 （三）公司业绩的评分由人力资源部根据半年度公司销售额指标完成情况直接打分。 （四）人力资源部统计汇总考核得分并初步确定初评等级。 （3）复评 普通员工由各子公司、中心及办负责人进行复评；中层以上管理人员由考核管理委员会 复评。 5.3.3.2半年考核结果的用途 上、下半年两次考核结果的平均值，即为被考核人的年度考核等级，直接影响绩效工资的发放等。考核结果对于薪酬的影响见《龙湖集团薪酬管理制度》，对其他方面的影响见本 制度相关条例。 5.3.4年度考核 主要是对员工本年度的工作业绩、工作态度及其部门、分管工作、公司业绩进行全面综 合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘、绩效工资的核发以及计算年度奖金、培训的依据。 除总裁外的公司员工均需进行年度考核。 中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。 5.5.4.1 中层及以下员工的年度考核 中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。人力资源部确定初评等级后，基层员工由各子公司、中心及办负责人进行复评，中层管理人员由 考核委员会复评。 中层及以下员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成。 5.5.4.2 副总监以上员工的年度考核 副总监以上员工由其直接上级对其分管工作及工作态度进行考核，公司业绩由人力资源部根据公司年度销售计划完成情况直接打分，并由人力资源部进行分数汇总并确定初评等 级。复评由考核委员会负责。 副总监以上员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成 5.5.4.3 年度考核的用途 年度考核等级除与绩效工资直接挂钩外，依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： (一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格或连续两年考核成绩基本合格者，可酌情给予行政降级、换岗或待岗培训等处理。 (二)工资升降。考核成绩为优或连续两年考核结果 “良”者，工资薪级晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工薪级下调一级。 (三)年底奖金分配。年度考核成绩是年度奖金分配的重要依据，具体办法另行制定。 5.3.5申诉及其处理 5.3.5.1申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式通过人力资源部向考核委员会申诉。考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 5.3.5.2申诉流程 (1)提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉 事项、申诉理由。 (2)申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主 管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核委员会处理。 (3)申诉处理答复 人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 详细流程见附件四《申诉流程图》。 5.3.6附件 5.5.6.1 附件一 高层管理人员考核表
5.5.6.2 附件二 中层管理人员考核表
5.5.6.3 附件三 基层管理人员考核表
5.5.6.4 附件四考核申诉流程图、表格 申诉流程图
考核申诉处理记录表
《龙湖最全房地产管理制度 （二）》分享完毕，希望大家也在项目开发过程中多关注这些关键点，让我们在逆势中取得更好的业绩. |
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