虚实之间谈战略

文章来源 |  科尔尼公司

文章来源 |  清华五道口紫荆教育授权，慎思行采编整理

个人微信 |  hello_SSX

务实的战略

虚实之间

很

多时候我们会认为战略是一个很虚的概念。之前有一次在我们给一家央企做了战略咨询之后，在他们的“务虚会”上讲了三个小时。他们说这是多年来第一次让外部的咨询公司给公司的领导讲战略问题。我们问他们务虚会是什么，他们说在务虚会里只讲虚的东西，不会涉及到实际的问题，之所以叫务虚会，是为了定好大的方向。

 

很多人觉得战略是个虚的概念，我们不必逃避这个问题。可为什么我们会有这种思想？是什么原因让我们觉得战略是虚的而不是实的呢？在很多讲战略的时候，我们只讲上层的东西。中国企业常说，“我要成为百年老店”。其实“百年老店”这四个字很让人讨厌，因为我们不知道怎么去理解这四个字。一家企业即便可以存在一百年，但其存在的价值是什么？存在着又代表了什么？其存在过程的依归是什么？如果我们去看国内四大行2006到2008年（特别是2007、2008这两年）的招股说明书，大部分写的愿景是“成为一流的银行”。我们也看不懂这几个字。什么是一流？什么又是二流呢？这也让我们觉得虚。

所以我们为什么觉得虚呢？这其中的关键原因在于，战略规划者犯了两个错误。

第一、没有清楚的看到愿景和目标是什么，企业要达到的目的是什么。只是随便给了一个口号，“一流的银行“，”百年老店“”市场领导者“。

第二、一般在做战略的时候，我们谈的都是，“利润翻两倍，业绩要进入五百强”。这比”百年老店“要清晰一点，大多时候我们讲战略最多也就讲到这一层面而已。

战略金字塔

战略金字塔，首先可从其内涵出发，其组成部分——从愿景到金字塔底部的几个关键词更为重要，而最终的在于愿景，即何处竞争以及怎样获胜。企业在哪竞争是战略要回答的最关键问题，如何在竞争中取胜也十分重要。若愿景仅是成为百年老店，由于百年这一概念过于宽泛，导致其在任何地方都可以竞争，可以取胜，从而也就使人觉得虚了。

比如说苹果公司，从“苹果电脑“到”苹果手机“，苹果几乎卖什么都卖的很好，已经有一个“粉丝”的群体，为什么呢？我们可以仔细分析苹果的战略、使命，最起码在乔布斯那个阶段，他唯一的指导原则是：苹果生产出来的东西，应该是一个能够改变人类生活的产品。它可能是一个电脑，可能是一部手机，可能是一个mp3，将来也可能是一部电视，甚至于一部汽车。具体的产品形式并不重要，关键是，它任何一个设计，跟苹果公司的初衷、指导原则、愿景一致。它的愿景是成为一个影响全球人类生活的公司。所以2007年苹果把“computer”从公司名称中去掉了，因为它的愿景、使命已经改变了，它是要成为改变人类生活方式的公司，所以带来客户群体的效应是不重要的。

 

如果一个战略没有回答这两个问题---所以在哪里竞争？如何取胜？---才会导致虚的感觉。如果战略设计之后，清晰的告诉你，我们在中国哪个地域，涉及什么样的客户群，是以低成本取胜，或是以高质量取胜，是以贴心的服务来取胜还是其他等等？所以如果战略能清晰的回答这两个问题，那就不再是虚的了。

把战略做实

不过战略也不能停止在这个阶段。在上世纪九十年代，我们发现很多客户买项目的时候，只会买三到四个月的战略规划。战略规划做完之后，咨询公司离开，客户接管、执行、操作。操作的时候一系列问题就出来了。我们中国有中国特色，做战略的时候的口号是“跟世界接轨”，所以会做一系列的最佳实践对标。不过做实施的时候我们遇到的是什么？中国国情。所以“跟世界接轨”，接不到“中国国情”这四个字。因此本来设计的是苹果，做出来的是粒粒橙，那时候又回过来说，咨询公司战略做的不好。但本质原因还是国际接轨和中国国情没接上。

 

在哪竞争、如何取胜所需要的战略举措，很多时候我们往往没有注意到。是IT先来？人力先来？还是先拿市场？我需要什么样的人力和资源？所以做战略的时候一定要有一个财务模型，做一个五年规划、三年规划。做战略可能不是第一年就赚钱，可能第二年才赚钱。那我们要回答“第一年要投入吗？”、“投入的钱从哪来？”等一系列问题。所以财务模型是很关键的一个输出品。

 

能力很重要。我们曾经给某农商行做了一个反馈很好的战略规划，十三周如期做完，客户如期付款且非常满意。定期回访时董事长很满意，但却说这次我只打八十五分，而扣去的15是因为他希望我们给的战略是做互联网，但我在建议并没有提及互联网。其实我可以给客户一个互联网战略，但它是一个很小的农商行。作为咨询公司，我们必须考虑如果给客户互联网战略，跟客户现在所储备、以后可能获得的能力，相对于实施这个战略所需要的能力，有无太大的差距。

 

有时客户会觉得战略部门或咨询公司给我们的战略不是最高大上的。其实我们可以提供最高大上的，但实施起来会有问题。最关键的是，在做战略规划时，一定要考虑自身的能力。当然我们也不能受到能力的绑架。06年我们给一家新成立的股份制银行做战略，它从零开始，有很多优势，但也有很多问题。打通银监会，找支行行长都是问题。高薪聘请是新的银行吸引人才的唯一办法。而高薪聘请则会导致企业的利润下降甚至亏本。当时是06年，经济环境很好，因此可行。重点是我们不能用四大行的成本来做财务预算，因为它实现不了。

 

因此做战略时不能仅仅做一个蓝海的，天马行空的战略，我们之所以觉得战略虚是因为我们确实做了天马行空的事情。战略的落地需要人力，资源的支撑。重点在于讲战略的时候不是仅仅停留在上面的三角形，而是一个大的金字塔。当战略涉及组织构架，人才优势和品牌，考虑市场，客户和竞争对手时，此时的战略才不是虚的。

为了将战略做得务实，我们要重视形成价值观的愿景，它驱动着如何有所为，有所不为。好的战略是会告诉你在哪里竞争，如何取胜的，否则它只是一个每一年度的财务规划。在和租车公司的交谈中，我们将现在的一万辆车变成五万辆只是财务目标，战略是在哪里竞争，例如走高端的？低端的？是走长租的？小时的？是走零售的？企业的？是如何取胜，例如低价格竞争？还是做高端、别人没有的？我们习惯于做财务规划而不习惯于战略规划，两者固然具有相关性，但却绝不是相同的东西。战略规划很长，一般做到三个月的时候，只能做到第一部分，后面的可能是九个月、十八个月的动作，三个月没办法把金字塔所有的内容都列出来。

八大战略主题

关于战略的主题，我们不妨从高到低、从大到小、从粗到细来分析。

首先战略很重要，静态来看可能只看到企业想做什么，想去哪；但动态来看，企业的每个动作都会带来竞争对手的另一系列动作，或者企业的无动作，也要考虑竞争对手可能的一系列的动作。故做战略正如下棋，每一步都要考虑竞争对手会下哪一步棋，因而要有全盘的考虑。未来在做战略规划的时候，这个重要性会越来越突出。

 

中国很多企业是多元化管理。在过去的十到十五年，宏观市场很好，所以几乎所有大企业，包括国企和很多民营企业，都经历了利润的增长，也涉足了很多不同的行业。发展十多年下来，很多企业是多元化的，既有房地产，又有金融、物流等。过去多元化企业的管理不是很讲究，因为市场很好，管理的不足或瑕疵并没带来太大的问题。经济环境景气时，我们专注于营收，只要每年收入都不错，管理瑕疵的问题就不会太突出。

 

但这两年管理不到位导致的问题在逐步凸显。这两年我们做的很多项目一内容就是管控。管控来源于多元化的企业，总部如何知道分布在全国乃至全球的分支机构正在做什么事情，它所做的是否如我所知？多元化会产生协同，而协同对中国很多多元化的企业越来越重要。因为市场的竞争模式已经不是低成本的竞争模式。企业在自身低成本的优势逐渐消失之后，应当思考在多元化机构的什么地方去寻找突破点。

 

企业国际化是必然趋势。国企领导着这一趋势，民企也不断的走出去。通过众多案例，尽管有许多失败的，但走出去的需求是显然的、真实的。在这一个冲突下，国际化该如何管理成了一个切实的问题。早期，我们以为资金雄厚，国外的企业欢迎，因为中国企业给的溢价会比其他市场溢价高，但很多时候会发现买错了，或者买对了但没管好，结果不好。那么国际化如何来管？企业往往只看到人才问题，但人才问题其实只是问题之一，我们说到人才往往想的是如何从内部培育人才，但只从内部培育人才，速度往往是有限的。有没有其他方法可以适当加速人才培育，配合国际化的进程？

 

并购和并购后整合，和走出去一样，两者是相关联的。这两年我们看到太多中国的企业，不管国企还是民营，走出去之后犯了很多错误，而且并购的错误由于金额大，付出的代价也更大。同时我们低估了整合的必要性，或高估了自己整合的能力。整合要关心的东西很多，从客户到市场，到供应商、员工、监管当局、企业形象等，如何做？要用多长时间来做？这些是很重要的细节。我们要理论结合实际，从成功和失败的案例来讲我们可以吸取什么样的教训，回到自己的企业，如何看待并购，与并购之后的整合。

 

关于管理创新和研发，连续几年夏季达沃斯的主题都是创新，特别是在中国经济的转型背景下。大家貌似都很懂创新，不过创新有很多内涵，组织架构、激励机制怎么设计才可以鼓励、营造、成就创新？创新与创意虽分别细微，却对业务模式的要求差异极大。创新的英文innovation，创意的英文是creative，两者都是好事却不是同一个东西。

 

在智能手机领域，苹果可视为创新，三星可视为创意。两者都很成功，两者股票都有了大幅度的增长，这在股票市场是很高的一个跳跃。但是它们两者的模式不同，一个是创新，一个是创意。比如说，创新的一个要求是R&D（research and development），也就是研发，它需要提前的投入，并想象我们未来的生活会做出怎样的改变。而且R&D的另一个特征是，投十块钱可能只有一块钱会研发成功，其他九块钱是失败的。不过这一块钱的成功会带来一千块、一万块的成功。

 

（即风险很大的同时收益很大）而创意不需要R&D，创意团队也不需要像一个创新公司那么巨大，不过它需要对市场反应的速度极快。所以三星需要不断的关注苹果在做什么，要不断关注市场客户的需求。且整个业务模式、组织架构、产品的实际跟生产流程都可快速的反应市场的需求，捕捉市场的先机。所以平面、触屏这些苹果带出来的潮流，一直到大屏幕出来，两者都是非常成功的。

 

关于采购战略和管理，采购是我们的强项之一，我们有很多采购的模型和工具，采购在这两年很重要。过去不是很重要，将来也难说，不过未来这两三年尤其重要。因为国企这两年必须走改革和提升的道路。包括大的民企也会突出这一问题。我们过去的竞争模式是低成本。所以“中国制造”这四个字几乎遍布全球。到国外的商店里面去购物，会发现里面很多东西都是Made in China。因为改革开放这30年，我们就是靠低成本取胜，但如今靠拉低成本所形成的竞争的优势正在急速下滑。

 

在没有低成本优势，让企业为改造升级再投几个亿很难，因为企业现在面临着利润、出口、销售业绩不断下滑的困境。大部分的管理层没有决心或能力去做这个事情。但改造升级是必要的。若不改造升级，未来是暗淡的。在这两个矛盾中间的解决方法，就是通过成本节约，释放出需要做改造升级的投入。不过中国的成本节约和西方不同，西方可通过裁员来进行，cost reduction（成本节约）项目，基本到最后就是在裁人。组织架构的瘦身等最基本的也是裁员。在中国这很难，因为中国追求社会和谐，很多企业裁员这条路都走不下去。那还有什么其他放来在释放成本，来满足未来投入的需要呢？

 

采购很关键。现在国内很多企业的采购都遵循低价者得的原则，然而这并不正确。采购其实是在其他条件，如质量等保证的前提下，如何把价格拉到最优。这一点可以释放出15%到20%的成本。根据业务规模，15%到20%很大。这就可把节约的成本用于改造升级。这将是我们这两三年，特别是大部分国企，必须要重视的。供应链管理和市场竞争性有非常紧密的联系，但这也分行业，金融行业可能相比来没那么重要。

 

关于品牌管理，众多管理高层认为品牌管理就是打广告。其实打广告只是品牌管理的手段之一。品牌管理是更大的环节，要考虑如何切入到销售、生产、服务环节，使之成为一个系列。中国未来几年品牌管理特别重要。“中国制造”形象的重塑，品牌管理起着重要的作用。

 

关于组织架构，之前我们说了这几年做的比较多的是管控。我们的业务模式多了、多元化了、地域大了，管控非常重要。尤其是金融领域。比如你在美国有分支机构，一个最大的风险就是反洗钱。如果你有朋友在瑞士信贷，就可以知道，基本上他们在2014年对于开拓业务的积极性很小，它因为反洗钱被美联储罚了一百多个亿。中资机构的洗钱风险不低，触碰反洗钱条例的风险比其他金融机构高一点。所以如何防止触犯法律在管控中非常重要。

慎思行文章推荐（点击下面图片即可浏览）

战略四王（一） | 战略起源：布鲁斯 · 亨德森

战略四王（二） | 公司理念的要素：马文·鲍尔