腾讯HR转型及HRBP模式揭秘

腾讯人力资源发展三阶段 

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建立期

从1998年到2003年

公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系； 人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职能类角色，较为单一。这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。  

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发展转型期

从2003年到2009年

这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。如腾讯高级副总裁奚丹所言，随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。

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新型组织结构建立期

从2009年至今

这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。   这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。马化腾说，腾讯视员工为企业的第一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。

腾讯HR三支柱之间关系 

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COE 与 SSC 之间关系 

人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SSC）进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。   

此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流程，提升人力资源管理效率。

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COE 与 HRBP 之间关系

人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着重要作用。各 HRBP 中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。   

同时 HRBP 中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心（COE）积极反馈，促进 COE 的优化和改进。两者的配合，使得人力资源管理在尽量规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好的满足业务部门的个性化需求。  

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HRBP 与 SSC 之间关系  

人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出繁琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交至人力资源平台部（SSC），自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。   

 腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：   

1、体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯HR需要在体系化方面不断发挥其专业性。   

2、可持续性：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。   

3、可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是HR单一模块的发展方向，也是腾讯整个人力资源未来的发展方向。  

腾讯人力转型给我们的启示 

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人力资源管理应主动参与战略 

在企业的发展过程中，传统的人力资源管理处在适应和承接公司的战略来制定人力资源管理战略。随着竞争的加剧，人才作用的日益凸显，企业的人力资源管理更要具有战略前瞻性，敢于从专业化的角度帮助或影响公司高层制定方案和决策。  

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坚持人力资源管理自身创新性 

在企业发展的过程中，不仅是技术创新能给企业带来巨大的经济效益，同时也要坚持管理创新，释放企业的管理能量。人力资源管理不一定需要颠覆创新，但要持续自我创新才能更好地支撑企业对人力资源的要求，才能更好地调动人力资源为企业的发展创造价值。  

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要建立客户和产品的观念意识  

企业的运作过程中，不同业务群、部门、员工都有着差异化的需求，同时在他们之间还可能存在着矛盾。人力资源管理人员要具备业务的知识，建立客户和产品导向的思维模式，具备产品经理的意识，更好地满足各个业务单元和员工的需求，同时也要及时的化解部门、员工之间的内部矛盾，成为人才有力保障者。   

作者 | 佚名

来源 | HR实名俱乐部