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【企业管理】解密:万达集团的成功管理精髓
2016-06-21 | 阅:  转:  |  分享 
  
万达集团成功企业的管理精髓识人五诀首次面试时,填写的《人才信息登记表》万达是解读方式是:一、看字迹二、看完整性三、看匹配度四、看经历五、真实
性字迹如果字迹潦草,涂改超过3处,说明此候选人较粗心,可能存在对个人经历说谎的嫌疑。完整性如出现空白2处以上,且空白处无需保密,说
明此候选人求职态度比较随意,忠诚度较差。匹配度如果出现30多岁仍未做到中层管理岗的情况,则此人的发展潜力值得斟酌。对于目前薪酬和期
望薪酬有较大差异的,可初步判断此人有较强工作动机且就职意愿较强。经历在一家企业工作2年为合格,1年内出现1次以上跳槽,可视为稳
定性差或工作能力不能胜任,需要慎重考虑;如果几次工作异动都是跨行业的,则判断此候选人职业规划、自身定位比较模糊;若是知名企业到不知
名企业,职务和收入层次一样,可能是能力水平有问题。真实性看招聘网站下载简历与实际填写《人才信息登记表》同类信息是否匹配,不放过一丝
一毫的小细节。养兵之道一、细节奇葩正如外界所传,万达实行的确实是军事化管理,严格到部门领导要为下属的不当行为买单,比如员工在工作
时间未着正装,连同部门领导都会被扣钱。此外,万达对着装的要求更是精细到厘米:女员工的裙边距离膝盖不得多于10cm。再比如,在万达,
若想看低胸装、网眼丝袜或露趾的活色生香的女员工,你注定遍寻不到。回避制度万达还有一个雷打不动的规定:回避制度,即员工的亲属不得在集
团范围内担任任何职务,就连王健林也不例外。二、让制度说话王健林对万达制度有过这样的点评:万达制度的最大特点是能用,好操作,所有
制度为有用而设,不搞形式主义。所有制度为有用而设,不搞形式主义。在万达,事项、标准、考核、审批流程等等,所有的内容都非常直接,一针
见血。以万达商业地产投资制度为例,10多年前,万达就把投资中可能遇到的各种问题编成投资100问,5年前合并成商业地产投资50问,
内容涵盖了土地、配套、地下、规划、税费等方面。万达去一个地方发展项目,要求把这50个问题全部搞清楚,而且必须用数字回答,不能说个大
概。更重要的是,谁都可以操作,新人来到万达发展部,给他一本制度,就知道怎么干。员工什么时候具备涨薪资格,每次涨多少,该走怎样的程序
,万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里,所有的答案一目了然,哪怕涨幅超过制度规定的0.01%都无法执行下去,杜绝了打擦边球的可能。
万达的调薪制度为了让制度被员工熟悉和熟知,万达尽可能将制度表格化,既减少了长篇累牍的枯燥感,图表的形式又容易被员工记住,可谓一举两
得。万达制度的另一个特点是快速迭代。在万达,制度每两年修订一次,这已经成了一个传统。如果一年修订一次,太过频繁,而且人力成本过高。
如果超过3年才修订,就会跟不上形势,所以万达的惯例是两年修订一次。执行诀窍体量如航母般的万达,如何保证有效的执行力,其背后有着强大
的计划体系。每年9月,万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划,哪些项目要开发,哪个项目要卖,早已心中有数。支撑这个强大计划的就是万
达独一无二的模块化。比如,一个项目350多个节点,在哪个阶段有哪些节点,工程有多少个节点,这些都会有一个全盘性的布局。模块化还能减
少无谓的沟通环节,并让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。当一切都白纸黑字,最大的好处就是少费口舌,一切看模块。在大的模块定下
来的同时,与之相应的内控模块也会同时出炉。相较于大模块,内控模块的节点时间都会提前,以有效保证工期。也就是说,内控模块是整个模块化
的灵魂,是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划,一旦定下来,修改一个节点都得惊动副总裁级别以上的人,因此从根源上保证了内控模块
在设计上的缜密与详细。一旦确立目标,每个人只为完成任务想办法,绝不会为完不成任务找借口,而项目品质的公示与排名则在无形中完成了压力
传导。一系列环节的有效链接,使得执行力变得有效、可追溯。开会的门道在万达,开会迟到是件很难堪的事,曾经有个总经理级别的领导第一次开
总裁会,“掐点”来到会场,大家都用异样的眼神看他,看得他心里直发毛。第二次开会,他提前5分钟来了,但是还是被大家“瞩目”了一番。他
不解,后来才知道,在万达开会有个不成文的规定:大大小小的会,下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重,更是一种对
待会议的态度。准时开,准点散,这是万达会议的又一大特点。在万达,只要王健林讲话,如果他说要讲1个小时,那基本上距离结束时间左右不会
差5分钟。不管多长的会议,由于每个人发言都很精准,所以准时散会就是一件很容易的事。万达不开“裹脚布”会,一切精简。万达会场经常会有
发言和汇报被打断,因为你跑题了,或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的使用也限量。一般开会不许超过10张,给董事长、总裁汇报基本
不会超过3张。一家企业要来万达全面取经,涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等,万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟
,每人仅仅10张PPT,效率之高、干货之干,令那家企业高管们惊叹不已。与陈春花所倡导的“会后要落实”这一理念相同,万达对会议结果
的追踪可谓到了较真的地步。目前完成了哪些工作,还需要做哪些工作,下次开会预计进度是百分之多少,能否在预定时间完成整个项目目标等,记
录员会将这些数据一一录入系统,下次开会一一核对复盘,并再次建立新的任务进度。另外,手机会在快接近任务节点时,自动提醒你加快项目进程
。为了抓落实,万达真的够“狠”。“抠”的艺术如果你以为万达“钱多手散”,那你就彻底错了。即便坐拥百亿财富,王健林仍保持着简朴的作风
,而万达也沿袭了这一风格:抠。在每个项目在中标之前,都做了至少十几轮的测算。只有经过这样严密的测算,你才会知道到底该拿多少钱,掐
头去尾的利润是多少。以万达院线为例,财务部门会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来,还
会把收入按店、按收入的类别打碎了去控制,这样才能保证收入的预测能相对准确,以保证成本的可控性。严格的成本控制带来了各方层面的博弈
:系统总部和地方公司,集团各部室和系统总部之间,以及集团领导和系统总部之间的博弈。最终,财务部会把博弈的结果汇报各位主管副总裁、总
裁,领导之间还会有几轮博弈,这样三层博弈下来,至少十几轮,而且时间也持续比较长,基本上从8月一直博弈到11月份。万达2014年总资
产达到5000亿,离不开对成本的细“抠”。重磅武器:复盘柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法,这也是国内比较知名的企业复盘学习模板
,万达也有着自己的复盘之道,而且带有明显的万达风格。比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家,要至少找出2点不足并提
出3点建议,大家上会直接吐槽,所谓的面子、人情,在这里统统不重要。非万达人如果身临其境会很不自在,因为从头到尾都是语言简单“粗暴”
。吐槽环节完毕之后,按重要性排序,大家要提出落地、实在的建议--发现问题很重要,找出解决之道更重要。到了集团层面,复盘的规格就
从吐槽升级到了争吵乃至博弈。在2009年前,万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的,这意味着后者就跟垃圾桶似的,
你做得好了我也接着,你做得不好我也得接着。针对此问题,两边进行讨论、分析、博弈,这个事情如果不上“复盘会”,可能谁也不会意识到问题
的重要性。从人性角度来说,谁也不愿意揭伤疤,但是如果不揭伤疤,就记不住疼,所以必须下狠手。吵到最后,谁来拍板?王健林上文的手稿中
提到:每个会,要有一个副总裁去牵头。其实就是让他去拍板!这既是重视,也是一种震慑。因为一旦这样的人到了,其他各部门都会派一把手来参会,更容易形成决议性的东西。可以说,万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因,就是敢于做真复盘,而且“奇葩”的是,还把它变成了一种文化,把它变得无处不在,无时不在。ThankYou!
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