知识经济中企业竞争的关键，在于能否将所获得的知识转化为实际行动。
通过运用知识，David Sun同他的搭档John Tu，创建和发展了金士顿科技公司（Kingston Technology）。他们运用知识，是一个相当简便易行和无意识的过程。Sun坚信：“做了，就会明白。”就是说，经理人如果经常寻求员工的投入和反馈，就会懂得哪些管理措施切实可行，哪些需要调整或予以废除。他认为自己的管理方式行之有效，理由是他的员工能对所承担的设计和调试工作各负其责。诚如Sun自己所说：“就按他们对你说的那样去做就足够了”。
已经成功地在美国分厂中推行精益生产技术的本田公司（Honda），也信奉通过直接的实践经验来开发和传播知识。为了加强质量，该公司推行了一种缩短开会研究而延长直接观察时间的方法。这种方法背后的理念是：亲眼目睹质量问题的人，更有可能对该问题做出系统的分析和更准确的交流，从而更主动地去寻求补救措施。
象金士顿和本田这样的成功公司常常倍受推崇。而许多经营管理类书籍也以较大篇幅描述“成功公司如何运作”的经验，当然，这些信息也许有些帮助，但是如果仅仅靠阅读、参加培训班或者大学学位课程进行学习，那么你们以及你们公司所取得的进步也就仅限于此了。诚然，你和同事们能借此掌握一些概念和知识架构，但并不意味着你们就具备了学以致用的能力。那是因为，“知”与“行”之间只存在某种松散的、不完全的联系。
另一个从实践中学习和认知的范例，来自美国军队和其它一些军事组织。美军在非作战状态时仍然坚持进行作战训练，其中很多训练让士兵按照实战的要求来完成，即在军事演习、科目训练和其它实况演练时，士兵必须反复操练实战时所必需的动作。一些卓有远见的公司，包括摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）在内，都在研究美军的国家训练中心，作为领导力和学习的思想源泉之一。
挥洒领导艺术 导演知行合一
创立一种崇尚行动的文化，最关键的因素之一，就是公司在出现错误时该如何处理。任何行动，即便计划周密也可能犯错误。管理专家Warren Bennis和Burt Nanus断言，所有的学习过程“都会遇到这样那样的‘失败’，但人们可以从失败中进行再学习。”他们因此提出了一条适用于各类公司的普遍原则：“绝不要对合理的失败感到愤怒。”他们还引用了IBM公司创始人和行政总裁小Thomas Watson的故事：
IBM一位颇有前途的低层管理人员在进行一项风险投资时，使公司在这场投机中损失1,000多万美元——这等于是一场灾难。当Watson将这名胆战心惊的经理叫到他的办公室时，这名年轻人突然说道：“我估计您希望我辞职，对吗？”Watson回答说：“小伙子，不必紧张，我们只不过是替你交了1,000万美金的学费而已。”
一些公司善于处理“知”与“行”的关系，使两者的差距越来越小。这些公司的领导者认识到，他们最重要的任务并非必须制订战略性决策，而是要致力于建立起一套行动机制，去实现从“知”到“行”的有效转换。爱依斯公司的合伙创办人兼行政总裁Dennis Bakke指出，他在1997年只作过一次决策。当然他并非故弄玄虚，也不是在开玩笑。他深知自己不必了解每一件事，并一一决策，而应该去营造一个环境，让许多人都能“知行合一”。
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