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｜ 喜家徳高建峰 ｜ “一生做好一件事”的经营哲学 ▼ 喜家德创立14年发展400多家店的经营哲学就是一句话：“一生做好一件事”。在此哲学下的企业文化就是设目标、讲道理、找方法。 在阶段性目标的统领下，喜家德倡导全员必须以勤为本，执行高标准，企业以结果为导向，不分资质长短，只看结果好坏；要求管理者必须不断快速地学习他人的成功之处，独立思考解决问题，并且不断提高管理效率；高管是企业的大脑，因此要时常反省自己的管理情况，不断改变和成长，还要有平衡和感恩的心。
喜家德的经营哲学指导其14年发展400余门店 喜家德采用合伙人机制，打造出餐饮行业的新模式：打造出包括开发、品牌、采购、制度、人力资源等诸多平台，由平台里的人群策群力决定平台事务。老板不是决策者，只是参与者。 同时为员工提供无天花板的发展机会，在三五八机制的指导下合理分钱，是喜家德的留人方案。 ｜ 华天集团贾飞跃 ｜ 企业持续经营的“五力”建设 ▼ 所谓“五力”就是领导力、产品力、品牌力、沟通力、响应力。 打个比方：领导力就是牵引力系统，产品力是发动机，品牌力是标识系统，沟通力是传统系统，响应力是车轮系统。 企业领导力是执行企业文化，管理好自己，员工和顾客，公平公正，处理好企业事务。管理者的形象和处事公平公正是领导力的重要两方面。 资产只是加法，产品力才是王道：把老字号的主打产品做到标准化，对于快餐企业来说，匠心主要体现在管理、产品和服务的标准化、规范化。
领导力、产品力、品牌力、沟通力、响应力为企业“五力” 品牌力的核心就是顾客听到品牌名字，马上就会想到什么。生意是一桩买卖，品牌是一桩事业。华天的战略品牌地位就是放心战略。在此战略统领下，早在2000年就做了后厨开放，并建立了中央工厂。 管理的70%是沟通，战略沟通是愿景，战术沟通则是日常的业务和工作的沟通。 响应力包括两方面：一是企业对宏观环境和大势做出的响应，二是对员工需求要做出响应。 ｜ 新辣道李剑 ｜ 1250规律下企业要拼的是不同阶段能力 ▼ 餐饮业即将参与到社会化大分工中来。面对行业成本变高的情况，一些具有自我革新意识的创新型企业将以企业为驱动，推动相关上下游进行完善的社会化分工，从而提高整个行业的效率。 当下餐饮的三个场景：堂食，外卖，在家吃饭，整体增幅处于供过于求的状态，同样表明行业整体效率不够高的问题。因此一定要进行供给侧的改革。 餐饮有不同阶段，供应链在不同的阶段重点性不一样。餐饮里面有一个规律1250，即企业在不同阶段的标志，相应需要不同阶段能力：产品、营运、开发、供应链，还有品牌。
餐饮企业在不同阶段，供应链重点不同 早期做餐厅，一两个店铺时拼的就是产品，只要产品够硬，没有装修服务也能做好。五六个店之后，要把正确的产品进行复制，完全看营运管控能力。快速开发三五十个店的时候，需要的就是开发能力。过百家之后基本得碰供应链。百分百的营业额里面35%是成本，供应链的建设，就是做性价比。 互联网技术使供应链在信息匹配度上提高效率，以高科技为基础的食品工业和食品设备科技是供应链发展的方向。 ｜ 王品赵广丰 ｜ 没有中央厨房，依靠组织力把握出品的标准化 ▼ 开了300多家店的王品并没有中央厨房，其对于出品标准化的把握主要依靠其强大的组织力构建的多重管控：
1、每一道菜有标准 每一道菜有标准的SOP（标准作业程序）跟SOC（安全管理平台），并以图像化跟食品化的形式呈现，成为一个标准的课程。 2、培训一群检视的舌头 王品的每个店铺里有主厨，每个区域有专案主厨，还有行政主厨。专案主厨在他分布的辖区店铺里面就是了解口味有没有变化，由行政主厨带着专案主厨去做巡视。王品的标准化办法就是：用一群检试的舌头，去检验每一批主厨的舌头。
王品以强大组织力构建多重管控 3、制定黄金标准手册 大区经理又一个黄金标准手册，只要进到这一家店铺，按下检测键以后，即可依次检查打勾。 4、顾客调查表 王品所有的店铺都有一个调查表，所有去王品用餐的顾客都在调查表上打分。长期累积下来，这个数据不会有太大的变化，但是突然变高或变低就会引起注意。
王品使用这样的管控方法有一个内在的逻辑：用套餐模式做所有的外国料理，每个品牌都是同一个价位，因此原料采购就很单纯。在这个逻辑下，其实他们是在管控50道菜而已，做到300家或500家的概念是一样的。 ｜ 领教工坊肖知兴 ｜ 移动互联网改变了权力和领导力的格局 ▼ 一个教科书级别的概念是：一个企业如果想要活下来，活得好，就是三条路：要么产品领先，要么客户贴近，要么运营卓越。在餐饮业，产品领先的是米其林餐厅，海底捞靠的是客户贴近，到现在为止餐饮业最稳当的，引人注目还是运营卓越。 但是运营和管理很难：基于任何一个系统的内部秩序都将走向崩溃的自然规律，它是反自然的；基于人性喜欢逞能，它是反人性；基于人和企业迟早要死的事实，它是反历史的。 移动互联网时代要让员工有一个较大的决策空间，掌握一门绝活，并找到生命的价值和人生的意义。因此依靠价值观分享，能力分享，财富分享为基础的智慧型组织成为现代组织管理的标配。组织和管理走向两个趋势：组织扁平化和市场网络化。
领导力只有8个字：知己知彼，扬长避短 移动互联网改变了权力和领导力的格局。领导力只有8个字：知己知彼，扬长避短。想要发挥别人的长处必须承认这不是自己的长处，而对于创业老板来说，这非常难。 管理者要突破政治的壳，文化的壳和心理的壳。政治的壳使人找不到真实的自己；文化的壳使人舒服而无为；心理的壳是企业家内心排解压力的需求。 领导者先要明白自己要什么，有一个非常清晰的领导力的目的，就比较容易突破“我知”，拥有钢铁般的团队。 ｜ 中欧教授赵先德 ｜ 如何整合和创新供应链 ▼ 企业为客户提供“价值”从而赢得订单，这个价值包括：产品质量、服务质量、成本和提前期。 供应链要解决的一个大的问题就是：如何调节上下游的东西，把供应商的产品和自身的产品协调起来，使速度更快，成本更低。
供应链管理能有效降低投入、减少库存、缩短资金周期 供应链管理就是帮助企业整合资源降低投入，减少库存，缩短资金周期，使企业用更少的资本做更多的生意。 供应链管理的方法：首先要以流程为核心，清晰描述流程和流程关系；其次通过绩效，描述流程绩效，界定战略目标的标准衡量指标；然后通过最佳实践进行检验和提升，最后需要专业技能的人才去实施。 ｜ 黄记煌黄耕 ｜ 企业标准化建设和加盟体系管理模式的探讨 ▼ 黄记煌开到将近300家店时，几乎全是粗放经营，毫无标准化。因此在2008年从根上抓起，以建立调料工厂为核心建立体系。 连锁体系最难的是管人问题：让加盟商既是投资者又是管理者，初期他们一定会非常用心，但一个“贪念”可能把自己毁掉。 体系化建设只靠一个总部是不行的，要建立区域管理公司，黄记煌目前有8家区域管理公司。建立整个管理体系，包括产品的进一步标准化，服务的流程化，生产的精细化。同时顺势转变品牌定位，为了抓住新的目标客群，选址由街边店向商业综合体转移。
黄记煌向“有限合伙制度”模式的转变，解决了加盟管理问题 黄记煌以“合约式控股”模式改变传统的加盟模式，2012年区域公司建成后逐渐把加盟店转换合约式控股模式。到2014年引入投资时发现合约式控股模式存在风险，又向“有限合伙制度”模式转变。 到目前为止，有限合伙制度是加盟体系里最具优势。有限合伙制度是将股东分为普通合伙人和有限合伙人。普通合伙人管理企业，做出决策，并对经营承担无限责任，有限合伙人不参与企业决策，根据出资比例承担有限责任。 黄耕认为：餐饮企业的根本法则是“义”。所有的诚信、规矩、传承离不开一个义字，这是立足行业的根本。 — 点击下列关键词，获取更多内参干货— 统筹：刘晓红｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月 商务合作请加微信tinachenjiao 转载原创请加微信neicanmishu |
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