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发布时间： 2014-04-04 14:53:55 来源： 嘉讯钢铁网
摘要： 一如我们所料，并购之路绝非一条顺风顺水的康庄大道。这其中，钢企的高管们起着“一言兴邦”的重要作用，...
19世纪末，素有“中国钢铁之父”之称的晚清名臣张之洞创办了汉阳铁厂，拉开了我国钢铁行业发展史的序幕。从此，中国钢铁工业蹒跚起步，被西方是为中国觉醒的标志。时至今日，百余年的铁水钢花，映射出的不仅仅是中国的钢铁产业，同时也是钢铁中国巨大历史进步的真实写照。钢铁行业的发展历程在某种层面上已经成为了我国历史进程和经济建设成就的剪影。 中国钢铁行业历经沧桑，几度盛衰，步履蹒跚地走过了百余年曲折里程。时至今日，纵观国际钢市，我们已经是三分天下占其一。当然，我们亦不可被一叶障目。目前我国钢铁行业却也着实存在着诸多问题。产能过剩、重复建设、过剩与并存不足。这说明中国钢铁业产能“有效性”与“无效性”之间的变量空间在逐步加大，产业重组迫切需要进入深化阶段。从全国看，钢铁业结构调整的市场条件已基本具备，各区域的核心企业也在发挥主要作用。但是包括产权关系、跨地区利益调整、投融资机制、外资介入以及产业核心技术自主研创能力等各方面的限制，将加大此轮结构调整各方“博弈”的复杂程度。 一如我们所料，并购之路绝非一条顺风顺水的康庄大道。这其中，钢企的高管们起着“一言兴邦”的重要作用，同时也背负着“一言丧邦”的巨大压力。 日钢：杜双华—一个王朝的背影 杜双华生平： 1993年创办了河北京华制管； 2001年伊始相继在唐山、包头、莱芜、广州、四川等地成立了制管公司； 2003年合并组建了京华创新集团； 2003年与山东莱钢合资创办了日照钢铁控股； 杜双华在1987年就开始从事钢铁制造，1993年他创办了河北京华制管，2003年，杜双华与山东来港合资创办了日照钢铁控股，同年，杜双华入主日照钢铁。日钢工程自2003年3月31日正式开工建设到9月28日出铁出钢，仅用181天时间，创造了中国冶金建设史上的奇迹，被有关领导和业内人士称誉为“日钢速度”。 由于产品适销对路，日照又有沿海港口优势，从2003至2007年的短短5年间，日钢以“爆炸”的增长速度发展。2007年公司实现1100万吨钢的产能，销售收入228亿元，利润超过50亿，就单厂产能来说，已成为山东最大的钢铁厂。杜双华本人也以350亿元身家，排名胡润百富榜第二名，被誉为“钢铁黑马”。 而正当“钢铁黑马”在中国钢市肆意驰骋之时，山东省钢铁行业重组大幕拉开。2008年11月5日，山东钢铁集团宣布与日照钢铁集团签订重组协议。同样是采用区域整合的模式，但与邻省河北相比，山东省钢铁行业的重组事宜似乎更引人关注。因为如果成行，这将开创国企跨所有制收购大型民营钢企的先例。 北京科技大学冶金学院教授许中波直言，山钢重组日钢是“一场小鱼吃大鱼的怪戏”，难道仅仅因为它们国企和民企的不同身份吗？政府用行政手段强制干预企业重组，在市场化已经相当发达的今天，似乎并不是一招妙棋。2008年11月10日，杜双华以“我们每个月亏损几个亿”，“现在的市场已经看不到任何短期能够好转的迹象”，“与其到时全盘皆输，不如现在断腕求生”为由，宣布“压缩产能，瘦身减员”，并称，日钢已到了“生死存亡的关头”。这多少显示了命运不掌握在自己手中的民营企业家的悲凉。经历了最初的博弈之后，不管内心是否愿意，杜双华知道重组是大势所趋。套用一句俗语，那就是胳膊拧不过大腿。正如他自己所言，“我干嘛要对抗呢？这不是单纯的企业与企业间的重组，是山东省钢铁业总体布局，符合国家产业政策，有政府督导。山东省一直想在沿海搞大钢，但下手晚了，晚了也要弥补是不是？这也是做买卖嘛，有什么不可以的？我有什么好烦恼的？再说现在盖子都没有揭呢，怎么能判断是商业行为还是政府行为。”话虽如此，但并不代表他不去抗争属于自己的权益。面对“阻挠重组”的质疑，杜双华曾表示，并非不想去重组，而是想去寻求民营钢企之间的合作。这表明他仍有着长远的发展规划，并不想趟国企这趟浑水，他清楚民营这种相对灵活的体制在企业快速发展道路上的巨大作用。 —————— 沙钢：沈文荣—野蛮成长的“钢铁沙皇” 沈文荣生平： 1984年10月任江苏省张家港市钢铁厂党委书记、厂长； 1991年生产线正式投产； 1994年3月从德国、美国、瑞士引进设备兴建亚洲第一座先进水平的九十吨竖式电炉、连铸、连轧高速生产线； 1996年6月沙钢集团成立，沈文荣任总经理； 1996年6月至今江苏沙钢集团有限责任公司董事长、总裁、党委书记。 1984年，38岁的沈文荣成为沙钢的一把手。他在这个位子上先后作出了两次决定命运的战略选择。一是集中资源生产技术含量高、工艺复杂、市场容量不大的窗框钢型材。在这片是大厂看不上，小厂做不好的“蓝海”里，沙钢积累了第一桶金；二是大手笔引进设备、技术，而不是小富即安。 今天的沙钢是通过一系列并购重组形成的。最重要的并购有三起：2006年收购江苏淮钢90.5%股权、2007年收购河南永兴钢铁80%的股权和收购张家港市永钢25%的股权。三家被并购对象产能合计超过1000万吨。可以说，沈文荣用21年建成了沙钢(1984年—2005年前)、用3年时间并购了另一个沙钢(2005年至今)。由于没有上市公司作为公募融资平台，沙钢所有并购都需以现金支付对价，粗算超过50亿元。沈文荣曾说：“只要有米塔尔1/2的融资条件，我仅在中国收购，年产量就能达到1亿吨。” 沈文荣的魄力和能力毋庸怀疑，宝钢也只做到2000万吨出头，宝钢的融资渠道当然没问题，难道沙钢驾驭企业的能力比宝钢强这么多倍？恐怕除了沈文荣，很少有人会同意这一点。于历史与现实的原因，在中国配置资源的主导权在中央部委而不是私营企业。这种模式虽然不见得是最高效的，但却是绝对有效的。沈文荣追求权力也是为了提高资源配置的效率，但想以一己之力挑战现实的体制，颇有唐吉诃德的意味。 不难看出，目前我国钢铁业的根本痼疾是产业集中度低，产业布局不合理，因此要通过兼并重组，把淘汰落后与新增产能结合起来。钢厂之间的强强联合、并购重组已成大势所趋。就目前情况而言，我国钢铁业重组，可以用以下几句概括：“大的目标没有疑义；宏观布局比较明确；参与因素十分复杂；政策环境尚待完善”。心很急，路很长。而且此路也并非一帆风顺，更多的，则是“几家欢喜几家愁”。 目前中国钢铁行业正面临着前所未有的冲击。2008年以来，随着金融危机从虚拟经济向尸体经济的蔓延，中国钢铁行业受到了巨大的影响。虽然此后国家出台的一系列拉动政策使得钢铁行业赢得了片刻喘息之机，但钢铁业还远未走出严冬。严峻的市场困境当中如何立于不败之地？很大程度上取决于钢企高管所制定的战略方针正确与否；唯有高瞻远瞩，励精图治，钢企高管们才能引领他们企业披荆斩棘，稳步前行，迎来中国钢铁复苏的春天。 |
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