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丰田的整理Ⅰ 首先从彻底的4S开始 丰田生产方式中，在追求理解浪费的同时，还追求彻底的5S。所谓5S是指：整理、整顿、清扫、清洁、教育。 在实际工作中，寻找东西和相关的数据所花费的时间出乎意料得多。相信很多人都有过这样的经历：不知道资料放在什么地方了，明明记得放在抽屉里，但是找了好几次都没找到。由此导致了工作的停滞，还受到了同事的埋怨。 以前办公桌上的文件堆积如山，如果别人想帮忙整理一下，你就会说：“什么东西放在什么地方我自己都知道，不要乱收拾。”这样的人经常会在工作中找这找那。如今，电脑中的文件、资料一团糟的人一定也很多。对于这样的人而言，找东西也是日常的一部分，同时也是工作的一部分。但是在丰田生产方式中，找东西被很明确地认为是“浪费”。 丰田生产方式中，必要的东西与资料，在必要的时候传达给必要的人，即使是刚入公司的新人也必须做到这一点。 A公司的经营者在丰田的工厂参观学习的时候提到，在丰田最让人吃惊的是，竟然没有人在找东西。与此相反，A公司的工厂是什么样的呢？仓库中的零件、零件材料、产品一直堆积到天花板附近，甚至有些还堆积在工厂外面。 面对这样的情况，公司内部仓库管理的老手就会这样说：“没关系。什么东西放在什么地方我都了如指掌。”但是，实际上，为了取出必要的东西，将眼前的东西费力移开，把落满灰尘的必要东西搬运到工厂需要占相当多的时间。虽然只要把必要的东西摆放在眼前即可，但是在库存过剩的企业中却很难实现，或者说，放在眼前的都是不必要的东西。A公司也不例外。 A公司的经营者以前一直认为拿东西也是工作的一部分，但是自从在丰田参观学习过之后，他的想法有了巨大的改变。为了防止浪费，要建立一个不需要找东西的工作现场。这也成为改革的起点。 为能实现这一目标，必须彻底实施5S。在丰田生产方式中，5S中的整理、整顿、清扫、清洁尤为重要。 何谓整理 5S是从整理开始的。 工作中需要找东西是有原因的。其中一个是因为东西太多了，另一个就是因为没有对东西加以整顿。A公司就是这样。什么东西，有几个，放在什么地方。几乎没有人能够熟练地掌握这些信息。因此，在找东西的时候，只能依赖仓库管理的老手。像这样，是无法杜绝浪费的。 实际上，理想的状态应该是，无论是零件还是零件材料，什么东西在什么地方、数量有多少这样的信息应该是谁都了解的，并且马上就能够拿到自己所需的东西。在这里，重点就是“任何人都能”。 目标就是，即使是刚入职的新人也能够按照生产指示文件，在必要的时间内，将必要的东西准备好。在丰田生产方式中，整理与整顿是有区别的。 大野先生这样说过：“将不需要的东西处理掉是整理，需要的东西马上就能拿出来是整顿。只是把东西很整齐地排好，那只是排列。在工作现场的管理中，整理整顿是必不可少的。” 关于执行整理整顿，实际上很多人都只考虑到将眼前的东西整理干净。但这样做对工作而言是无益的。因为，即使目之所及的地方很干净，当需要拿取必要的东西时不得不进行寻找，或者不得不把不需要的东西挪开，这些都不是真正的整理整顿。不能将对事物进行排列和整理整顿混为一谈。 从名牌的整理开始 4S就是从名牌的整理开始的。 所谓名牌的整理，是指在不需要的东西上贴上名牌，对于不需要的东西，无论是谁都能一眼看明白的整理方法。实施顺序如下所示。 1.名牌整理实施计划 组成成员由制造、资材、管理等尽可能多的部门负责人构成。不论是制造业还是非制造业，都要将此作为全员参与的计划。实施时间为一个月左右。 2.对象物的选定 决定进行整理的对象物。 直接部门的库存——原材料、零件、半成品、成品等 直接部门的设备——机械、固定/控制工具、手推车、载重物的承载台、作业台、椅子、桌子、柜子等 间接部门的机械——电脑、扫描仪、复印机等 间接部门的设备——陈列柜、文件柜、图书、杂志等 3.决定基准 明确提出需要的东西与不需要的东西的基准。 过去一个月以上没有使用过的——贴上“不要”的标签 过去一个月才使用过一次的——必要，不要贴标签 今后一个月以上不计划使用的——贴上“不要”的标签 今后一个月以内计划使用的——必要，不要贴标签 4.贴名牌 实施计划的成员与现场的管理者在工作现场进行巡视，对物品进行客观判断后贴上名牌。无论如何都无法丢弃的东西一定很多。贴名牌时，内心一定要公平。如果实在无法进行判断，则可以贴上“保留”的名牌。 5.不用品的处理 制作成不用品一览表，进行记录。同时，根据理由与状态决定处理方法，并且执行。
最后由企业高层来进行判断 在名牌作战的整理中需要注意以下两点。 首先是在进行整理时，企业高层应该给予高度重视。现实中，很多企业在改革中认为，这些具体的整理工作不需要特意告知企业高层，直接委任给工作现场就可以。但是这样会很容易成为半途而废的整理。为什么会这样？ 这是因为，金额不高的东西及明确了不要的东西，根据现场判断可以抛弃，但在某种程度上是高价或者必要性很微妙的东西，这些都是在现场很难判断的。部门的负责人说：“购买时花费了不少，可以就这样扔掉吗？”或者说“以后万一有用的时候该怎么办？”面对这些问题，整理计划的成员是很难下决断的。这时，企业高层就必须做出判断。 整理工作的半途而废，就是指虽然能够理解舍弃的重要性，但很多负责人实际上以“这个东西今后可能有用、这是纪念品”为理由而拒绝舍弃。能对这样的人下命令、令其舍弃的只能是企业的高层。也就是说，只有企业高层才能真正实现4S。 其次需要注意的是，抛弃这一项工作不能完全委任给垃圾清扫的人负责。员工要亲自进行详细地分类，将丢弃物和可以再利用的东西进行区分。虽然东西扔掉后就成为垃圾，但如果不进行分类的话，会造成资源的浪费。如今是需要同环境共生存的时代，企业需要考虑垃圾的分类以及处理问题。
丰田的整理Ⅱ 整顿的四大步骤 整理之后，浪费的东西会被排除，仅留下必要的东西。接着需要做的就是整顿。 如上文所提到的，整顿与排列是不同的。工作中的整顿是指，关于“什么东西放在什么地方，数量有几个”这些问题清晰明了，而且不管是谁都能马上取用。整顿方法如下： 1.放置场所的决定与整备 关于整理好的零件、耗材、工具等，根据使用频率，分别决定放置场所。决定之后，将置物柜与陈列柜进行整理。此时，置物柜或陈列柜不能仅仅是市售品，而是要为提高便捷性自己进行制作，或者对市售品进行必需的改造。可以说，因为其中加入了自己的智慧，放置场所也会更便于自己使用。 2.场所的标示 明确标示出东西放置的场所。 如果有多个柜子，那么要将每个柜子进行分别命名，例如A、B、C。柜子内部也可以进行命名，例如柜子层数从上到下，表示为1、2、3、……柜子左右也可以根据需要，表示为一、二、三。 像这样在进行命名后，如果在生产指示手册上写着“A柜、1-二”，任何员工就都可以很快找到所需的物品。场所的标示不仅局限于储物柜。可移动的手推车、工具或者办公室用品等也应该确定放置场所，例如事先确认“几号手推车在什么位置”。 3.品种的标示 在确认了储物柜的放置场所后，就需要决定在此位置放置什么物品，并且将放置的物品明确地标示出来。根据物品的不同，如果能贴上图片，那么将更便于寻找。之所以这样，是因为人们平时会很轻易地就将东西放置在手边的柜子上，并找借口说“过一会儿再整理”。但实际上，正如大家所知，几乎没有人“再过一会儿”会去整理。长此以往的话，什么东西放在什么地方就会完全被忘记。 好不容易指定了“A柜、1-二”，但是如果在指定的位置放的却是与指示物品完全不同的东西的话，这样的放置场所的指定就没有任何意义。品种的标示正是为防止这一现象的发生而进行的。 4.数量的标示 如果不及时关注库存，不知不觉中库存就会迅速增加。为了不增加库存，必须要对置物柜中物品数量的变动了如指掌。首先决定最大库存量与最小库存量，然后在各自的位置贴上胶带。 上文提到的A公司，为了使物品的数量一目了然，不仅在储物柜，连仓库的柱子上都用油漆做了标记。这是因为他们时刻牢记着，公司当初因为堆积到仓库的天花板的大量库存而头疼不已的教训。所以，他们不想重蹈覆辙。 不仅是对“什么东西放在什么地方”，还要对“具体数量”一目了然。如果能够进行像这样彻底的整顿，就没有了找东西的必要，同时，员工也将从找不到东西的辛苦中解放出来，专注于更能提高附加价值的工作。 不能只依赖人的注意力 整理、整顿中有两个注意事项。 第一个事项是为了避免发生错误，不能只依赖人的注意力。经历过彻底的整理与整顿，虽然置物柜上的东西整齐有序，但这并不是结束。既然是人的操作，有时就会发生错误。 B公司内部就发生过使用了错误的黏合剂的事件。企业如果已经开展了一定程度的整理、整顿，一般情况下，此类事件的处理方式也许就是提醒负责人以后要多加注意。但是由于B公司正在对丰田式生产方式进行实践，为了彻查为什么会出现这样的错误，B公司将事件负责人调到仓库开展调查工作。 事后此负责人发现，储物柜上放着很多与装黏合剂的罐子一样的罐子。不同之处就是，用每个罐子上写着的小小标记进行区分。出现上述错误，可能是由于有人将新购买的罐子放入置物柜时出了错，或者是在将罐子拿到生产线时出了错。 之后，此负责人与现场负责人合作，对如下改善进行了实践。“根据罐子的种类不同贴上不同颜色的胶带”、“希望合作的公司能够提供更便于区分的产品”。 那之后，B公司再也没发生类似的事件。 如果出现了错误就要进行改善 整理整顿中需要注意的第二个事项是，如在B公司出现的情况，如果出现了错误，必须追究其根本原因，并且要为避免发生第二次错误而进行改善。 这也是丰田生产方式的铁则。 人无论怎样注意健康，有时候身体也会出现不适。整理整顿之后，也还是会犯错误。这时，就需要将错误看成开始改善的良机，逐一进行改善。只有这样，整理整顿的水平才能切实得到提高。 企业是否有创造力，参观一下仓库即可知道。没有进行整理整顿的企业，无论多么想更快、更好、更优质地制造产品，都是难以实现的。 为了能制造更好的产品，企业必须首先进行彻底的整理整顿，然后逐步进行改善。 丰田的整理Ⅲ 清扫等于检查 5S中的整理、整顿之后，就是清扫。 地面、墙壁自不必说，机械设备、工具、置物柜、展示柜等，必须保持职场中所有东西的整洁。 最基本的就是检查、清扫生产现场使用的机械设备。大野先生这样说：“机械并不是自己坏了，而是很多原因导致它坏了。”因为机械设备本身不会轻易坏掉，所以人们需要注意由于人为怠慢或者对机器的小问题置之不理而引起的机械故障。换言之，清扫=检查。 机械设备的异常，只有经常使用的人最容易发现。如果进行了彻底的清扫，那么在机器出现小问题时就能及时发现，并能及早进行修理。 在实践丰田生产方式的企业中，有很多慕名而来参观学习的人。他们中很多人都惊讶地发现，这些企业使用的并不是最新的机械设备，而是使用已经超过折旧期的老设备。其中有些设备甚至从有些人的父辈就开始使用了。 丰田生产方式中重视的不是可用率，而是可动率（参照本书第2章18项）。也就是说机器启动起来的时候，马上就能投入使用，并且发挥100%才是最重要的。如果可动率是100%，那么就不必在意机械的型号或者使用年数。这是因为，机械上集聚了职场的智慧，日常中也对机械进行切实的维护。可以说，如果拥有更多的可动率为100%的机械设备，这个企业就会拥有更高的赚钱能力。 为了实现可动率100%，企业最重要的就是进行检查、清扫。 有的时候，人生病了会因为嫌去医院很麻烦，而最终耽误了治疗。人保持健康的要点就是，平时在日常生活中注重节制，经常进行体检，早发现，在生大病之前就进行治疗。机械设备也是同样的道理。并不是简单地在机械坏了之后进行修理，而是为了防止机械故障而进行清扫、检查，如有故障要早修理。 这才是丰田生产方式的检查、清扫。丰田生产方式中重要的不是修缮，而是修理。以下是两者的区别。 修缮——发生故障时，为保证运转而采取应急处理进行零件的更换等 修理——调查发生故障的真正原因，并且保证不再发生此类的故障 认真地检查清扫与反复地修理，才能保证机械设备的良好状态。 何谓卫生型清扫 需要处理食品的企业中，卫生型清扫尤其重要。对于这些企业而言，清扫的偷工减料会成为致命伤。 为了进行彻底的卫生型清扫，不能将清扫的工作外包给别人，企业应当有“自己的工作环境自己来维护”的意识，专心致志地进行内部的日常清扫。 隶属于大型制造集团的制造商C公司，因为需要制造新的电子产品，而电子产品需要的是无尘环境，所以C公司致力于进行彻底地清扫。工厂的车床以及墙壁分为两个区域，不仅是员工，管理岗位，甚至是公司董事，都要进行彻底的清扫。每天抽出工作时间中的15分钟，暂停生产线，公司全员都拿着拖把和毛巾进行清扫。 也许很多人会说：“暂停生产是没有效率的，为了不暂停生产线，可以将清扫的工作委任给外部的人。”但是，C公司始终秉承“自己的工作环境自己来维护”。这样持之以恒的努力最终取得了成效。C公司的产品品质不仅成为集团内的第一，利润率也始终保持着集团第一。 清扫有改变人的力量。 某一位曾是工厂负责人的董事最初着手开展的，就是保持员工工作环境的整洁。保持洗手间的整洁、在休息室和食堂贴上壁纸，将已经掉漆的楼梯扶手重新进行粉刷，对小路以及草地上的坑坑洼洼也进行修理。 通过这些努力，工厂发生了小小的变化。再也没人随便将车开进草地里面，有些员工开始整理花坛并且种上了花。有些员工将满是枯叶的干枯的水池打扫干净，并且放上水，开始养鱼。跑着上楼梯的员工还是很多，但是大家都遵守规则，扶着扶手，上上下下。迟到和缺勤的现象也急剧减少，大家都精神饱满地互相打招呼。 产品制造并不是员工将原材料放入生产机械中就万事大吉了。只有工厂的每个人都齐心协力，才能更快地制造出更优质的产品。重视工厂员工，就需要整合员工的工作环境。稍做努力就能改变员工的内心，并且提高生产力。 丰田的整理Ⅳ 不要将5S当成是仪式 5S中第四个清洁是指整理、整顿、清扫的维持、继续。 5S中常见的失败就是，将无用的东西抛弃，虽然进行了整理整顿，但是没过几个月，东西越来越多，又变成了原来的状态。原本大家都觉得井然有序的工作场所，又堆满了东西，又不知道什么东西放在什么地方，数量是多少了。于是一年以后再下决心进行名牌整理，同样的工作再进行一遍。 这样，5S就变成了一年中都习惯进行的仪式。这还不算最差的。因为每年都重复同样的工作，也有的企业提出：“反正整理整顿之后，还会恢复到原来的样子。”认为5S是没有效果的，之后就一直保持着杂乱无章的样子。正因为如此，企业一定要防止5S的这种仪式化。 费力实现的5S，反而出现时间、金钱的浪费这样的相反效果。为了彻底杜绝丰田生产方式的清洁的仪式化，并且防止半途而废，一定要执行在清扫时，“作为日常业务的习惯而持之以恒”、“要抱着想脏乱都脏乱不起来的改善之心”这样的有效的方法。 一经发现立即执行
首先是“作为日常业务的习惯而持之以恒”。 就像每天用15分钟，暂停生产线，大家一起进行清扫的C公司一样，每天、每个人都执行是非常重要的。例如，车床如果脏了，马上就用拖把擦干净。无用的东西即使增加了一点，也要马上进行整理。工具等的放置方法和置物柜的位置稍微有点混乱，也要马上进行整顿。 不是“过一会儿再去收拾”，也不是“一块儿收拾”，而应该养成一经发现立即执行的习惯。与此同时，要调查为什么整理、整顿、清扫的成果没有被很好地维护，如果有需要改善的地方，马上就进行改善。如果大家都能把这些事情记在心上，清洁就能得以维持。 此时，不可忽视的一点是，为了将这样的行为习惯化，下指令的人自己也必须执行。例如，在工作现场掉了一块垃圾，企业高层不能指示下属“把这个捡起来，好好打扫干净”，而是自己捡起来。管理人员也要这样做。如果有脏污的地方，不是命令下属擦掉，而是管理人员自己去擦。 无论是企业高层，还是管理人员，如果仅仅去提醒别人，自己不动手去做的话，好的习惯是无法根植在企业中的。带头示范的态度非常重要。不仅仅局限于5S，带头示范是丰田生产方式中管理人员所追求的重要态度。 带头示范改变企业文化 带头示范可以改变企业文化，最终也将提高企业业绩。 日本的某个制造商的美国工厂常年赤字，如果长此以往，工厂将陷入倒闭的困境。制造商总公司的企业高层委任D负责美国工厂的事务，并要求他在三年内实现赢利。他在赴任之初，所做的就是带头示范。 例如，他会很早到工厂，亲自拿着拖把进行扫除。即使在日本，公司负责人亲自进行打扫也是很少见的。因为在美国，办公室工作和生产线工作是明确区分开的。如果不是负责打扫的人进行扫除，有人会说是抢夺了别人的工作。更何况，D是从总公司来的企业高层，大家都觉得他进行扫除是难以置信的。但是，D完全不在意这些。 在大多数业绩比较差的工厂中，都是没有进行整理整顿的，清扫更是无法进行的。这个工厂也不例外。东西杂乱地堆积在一起，落满了脏污、灰尘，从机械上溢出的油污粘在车床上等。 D认为，这样的工厂是不可能制造出好产品的。因此，他认为自己要前往工厂，能做一点是一点，并进行清扫。一开始，工厂的员工都抱着警惕和怀疑的目光看他。但是随着D不断地带头示范，逐渐也有员工开始和他一起进行清扫。 三个月后，大多数公司员工都参与到清扫中来，工厂也比以前干净了很多。之后，D向大家传达了整理整顿的重要性，也跟大家很好地探讨了清扫的意义。就这样，赤字工厂在第二年实现了赢利，生产力也大幅提高。 毫无疑问，并不是在进行清扫之后，企业的业绩马上就能得到改善。而是因为通过清扫，大家都有了“自己的工作场所自己来维护”的态度，最终提高了生产力。 丰田的整理Ⅴ 切断源头的改善 企业要持着想脏乱都脏乱不起来的改善之心。丰田生产方式的浪费之一，就是产业废弃物的浪费。为了减少这样的浪费，彻底地进行分类，尽量减少需要扔掉的东西。但是，比彻底分类更重要的是，减少垃圾。 例如，在进行产品交付时，杜绝过度包装，如果使用运输箱，尽量使用不需要解开的包装，这样就不会产生垃圾。不是考虑“产生垃圾是没办法的”，而是认真思考为什么会产生垃圾。这样切断源头的改善就是丰田生产方式。 目标是零垃圾。将扔东西以及收拾东西的劳动力降低到最小，工作现场的整理整顿所需的劳力和时间也就能实现最低。垃圾也是有出口和入口的，在出口需要做的就是，垃圾的分类。如果能彻底实现分类的细微化，可以再回收利用的东西就会增加，扔掉的垃圾也就会减少。 但是，为了实现这些目标，需要耗费相当大的劳力和成本。对工作现场的人而言，有时也会造成沉重的负担。 某一制造商就以零垃圾为目标，对垃圾入口进行管理。这一制造商进行的就是对缴纳成品时的过度捆包的改善。过度捆包就相当于花钱买垃圾。因为，企业会花费成本、增加垃圾，同时也增加了劳力和时间，无疑是毫无必要的。因此，这一企业同合作公司商量探讨，发挥双方的智慧，改善了包装的方法。最终实现了垃圾的大幅度减少。 丰田生产方式的基本就是，调查原因、追溯源流地进行改善。面对产生很多垃圾这一问题，企业不是从出口，而是从入口进行管理，最终实现垃圾的减少，这才是丰田生产方式的应对方法。 穿白色工作服的企业秘密 关于脏污也是同样的道理。5S中的“脏了马上擦”，“垃圾掉了马上捡”是很重要的。但是更为重要的是，探究“为什么会变脏？”“为什么会产生垃圾？” “如果使用机械，或多或少的油污是不可避免的”“涂装工程中少量的油漆飞溅也是没办法的事情”，不将这些看作是理所当然的事情，而是努力调查出现这种情况的原因，反复尝试，直到探明真正原因（这一工作方式是丰田生产方式中提到的“为什么要重复五次”），然后进行机械的调整或者作业方法的改善。 例如，某一企业将工厂的墙壁、车床原本不容易变脏的颜色换成了白色。白色上稍微出现一点脏东西也是十分明显的。为什么特意换成这个颜色呢？这是为了发现有脏污的地方。如果脏污很容易被发现，不管是谁都会在心里想着“怎么才能在工作的时候保持干净，不弄脏呢？”这才是目标。 某一个厂商的子公司就将工作服的颜色从原来不容易变脏的颜色换成了白色。改善的契机是从总公司调来担当子公司社长的E的意见。有一天，E去了员工食堂，食堂内有一些员工聚坐在角落里吃饭，看起来很拥挤，但是周围却还是有空地的。E在询问了别的员工后得知，聚坐在角落吃饭的是涂装工程的员工。因为他们的工作服上沾上了油漆，所以怕别的员工嫌弃油漆味道而特意坐在角落吃饭。 E特意去总务部提议，给涂装员工多准备一套工作服以备更换。当时负责人不感兴趣地回复说，工作服的数量是有限的，不能随意增加。因此，E就将负责人带到了食堂，让他自己在现场观察，同时让他体验了涂装工程中的有涂料飞溅的作业。之后，这一负责人就同意增加了工作服的数量，同时提议改善一下工作现场的作业方法。 最终，改善得以不断推进，涂装工程的员工工作服几乎没有了脏污。以此为契机，全公司的工作服都换成了白色，并不仅是实现衣服有脏污的时候马上换掉，而是将“调查为什么会脏，并以此为进行改善的契机”作为一种工作习惯维持下去。 能够真正实现整理整顿、清扫、清洁的是，进行“即使想扔也没有可扔的垃圾”这样的整理整顿，抱着“想脏乱也脏乱不起来”的想法清扫、清洁。
未完待续，精彩不断…… |
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