发挥知识长角色的功效
作者：NathanielFoote,NicholasRudd,EricMatson
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.3
首先就欲达成的目标取得共识，接着设计并执行工作事项
在小型组织里，知识能自行管理。员工透过人际网络交换意见，轻松地合作。但是随着组织
规模逐渐扩大、日趋复杂，知识要能自由流通就愈形困难。知识长（CKO）一职最早是出现
在1990年代，职责就是要带动组织内部知识的流通。他们就像水管工一样，透过不同的管
道把信息传送给适当的人。他们利用公司的电子邮件网络及企业内部网络来建立更好的流通
管道，同时协助员工汇整目录和重新设计工作与沟通流程，以便顺利取得信息。
在技术性及社会性网络均已齐备的组织内，知识长可以从更具策略性的角度，通盘考量整个
企业，寻找知识可以运用于各业务单位与功能性部门的机会，创造出实质价值。其它资深经
理人看到的是他们的业务单位或功能部门应如何更加妥善运用知识，但是知识长的长处在于
他们能对整个企业的需求有全盘的掌握。
然而，知识长的角色仍然很难界定，成功扮演知识长一职更非易事。组织内所有活动都需要
运用各种不同的知识，由于知识应用可以发挥的空间很大，新任的知识长往往会大张旗鼓地
展开许多计划，但结果却反而因为这些初期计划的失败，使其正要开始建立的信用就此荡然
无存。如果资深经理人未对知识管理的目的达成共识，可能会迫使知识长得把心力投入于解
决各种冲突或价值较低的活动上，使得怀疑知识管理只是一时流行的人士因而更具影响力。
有些知识长犯的错误是建立专属的知识管理部门，来稳固他们的角色。但这会使该部门在预
算规划中成为明显的箭靶，如果未能达成目标，就很容易受攻击，知识长的职衔也可能因此
不保。
仅管有这些困难存在，大多数的企业执行长都已经体会到，发展及分享知识对公司的绩效已
日益重要，许多公司也会考虑是否要设立知识长一职。但是鉴于知识长的功能毁誉参半，公
司要如何设计知识长的角色，才能确保成功呢？
我们访问了十位不同类型公司的知识长对此的看法。虽然他们的经验不同，但是都同意唯有
在符合两项先决条件时，知识长才有可能创造价值。首先，知识长和资深经理人必须非常清
楚他们对知识管理的期望；第二，他们必须已经建立一套绩效文化，增进员工对于知识的需
求。在具备这两项先决条件之后，知识长才能和执行长一起设计符合实际需求的知识管理工
作，以及确认能够提升知识价值的项目。但是要实现这些项目，知识长必须凭本身的能力，
争取组织内其它部门的支持与资源。简言之，要使知识长的角色发挥功效，高层主管必须先
知道他们对知识管理的期望，然后再选择一位兼具企业家的商业眼光和政治家影响力的知识
长。
明确的期望
资深经理人希望从管理知识中获得的价值多寡与类型，一般属于下列三个层次之一：
在第一个层次，他们的目标是协助组织更上一层楼。英国信息科技服务供货商ICL就是一个
例子，它的动员知识项目主任ElizabethLank发现，有数个业务单位希望改善客户服务的
速度与品质。她也发现有三项知识可以协助他们达成目标：公司做过的项目、公司拥有的技
能、各业务单位正在提供客户的服务。于是她设立了这些知识的数据库，并建立沟通管道，
以协助员工能咨询具备相关经验的人，客户服务的情况也因而获得改善。
在第二个层次，知识可以用来支持新的商业活动，例如提供新的服务或成立新客服团队。譬
如在1996年，广告公司Young&Rubicam的关系管理企业WundermanCatoJohnson，从以
服务为主的组织结构，转型为以主要客户划分结构的组织，为客户提供整合式的全球性服务。
知识长NicholasRudd把重点放在两个目标上，以协助公司转型，即改善客户关系与取得新
的业务。这种策略特别重视两种类型的知识－客户信息、经验累积而来的心得。Rudd确保这
两类知识能在需要时，可以轻易取得。在这个层次，知识管理已经超越了改善现行流程的「基
本保健」目标，而能为竞争优势奠定新的基础。
知识管理最大的野心在于提供客户全新的价值定位。例如一家公司可以把以前的「内部」知
识变成产品的一部分。世界银行就是采取这种方式，把它的价值定位从提供开发中国家金融
资源，转变成提供知识资源。世界银行在经济发展策略的可行性上已经累积了丰富的知识资
源，现在正可利用这些知识，来加快客户的经济成长速度。这不仅是对客户有利，世界银行
的股东也可以因此见到其资金贡献促进更多的发展。
组织对知识管理的期望层次，将会决定知识长角色的范围与本质。如果一家公司只希望改善
现行流程，它或许只需要聘请流程专家，而非知识长，就足以促成必要的社会技术系统改变—
例如建立新的团队和新的电子论譠。如果公司的期望更高，就可能需要博闻强识的知识长，
来准确辨认出知识与业务之间最有价值的连结，并规划如何善加发挥知识的功能。
塑造正确的绩效文化
如果希望透过知识来创造价值，员工必须想要吸收知识、同时也要知道如何运用知识。善用
知识来提升绩效的公司，例如高盛和惠普等，会力求员工有所表现。这项要求会促使员工踏
出原有窠臼，向公司其它部门或外界汲取更丰富的知识，并与其它人合作以便改善工作绩效。
如果公司内缺乏这种绩效文化、却想要管理知识，只会使员工陷入徒有大量信息、却不知该
如何运用的窘境。因此，杰克?威尔许刚到奇异的第一年中，就把所有精力放在提升绩效的
要求之上，然后才开始推动「无疆界」的知识分享与合作。
高盛和奇异公司等绩效一流的企业，发展绩效文化已有数十年之久，在这方面落后的公司，
必须要把这段发展期压缩至短短几年内才行，虽然不易、但仍是可行之事。
使知识长的角色发挥功效
如果资深经理人有明确的知识管理目的，而且公司文化也能配合，知识长就可以开始规划及
实施知识管理，其中涉及的工作可分为四大类。
一、取得支持。在规划项目时，知识长必须先和资深经理人会谈，找出哪些是影响力最大且
最广受支持的机会。运用知识来改变竞争基础的期望愈高，就愈值得高级主管的注意，然而
资深经理人却往往不是很喜欢谈论知识管理这类抽象的概念。
要达到这项目标的诀窍在于促使他们用「自己的」语言来思考知识。自1996年起担任联合
利华公司知识发展部主管的DavidSmith发现，他必须使用同事的语言而非他自己的语言进
行沟通。「在跟公司高层主管会谈、以及了解他们对讨论主题的看法时，最好不要使用『知识
管理』这个词。相对地，你要询问他们，我们目前在创新或在记取教训方面的表现如何。」藉
由询问高级主管这类问题，Smith发现知识管理提案有助于解决专用化学药品部门的三个问
题：它的研发经费比竞争者高，但价格却没有相对较高；它免费提供客户改善流程的知识；
不同单位之间有工作重叠及重蹈覆辙的情形。
二、执行提案。知识长提出的项目通常会影响正式的组织—例如提升项目团队的效率，或
协助担任要职者做出更为适切的决定。但这些项目也可能会刻意强化「非正式」组织的功能，
例如加强潜在网络之间的连结，并鼓励这类网络蓬勃发展。在知识长用「知识透镜」放大这
些网络与绩效之间的关连以前，高级主管通常无视于这些非正式社群的存在。
ICL的ElizabethLank发现，只要使用正确的工具，这类非正式社群就能自我成长。她的第
一个工具是建立企业内部网络，让二十个业务单位各自拥有网页。刚开始时，并没有多少人
利用这项工具。但是这个企业内部网络经过修改，可协助不同单位员工解决共同问题之后，
短短一年内，就有三百个这类「实务型社群（communitiesofpractice）」开始使用企业内
部网络，包括项目团队、客户团队、技能开发社群，和临时性的特殊利益群体，例如遍布在
七个国家、但都想了解何谓数字签名的三十五名员工。这些社群可以自行决定成立的时间、
成员、以及发表的内容；Lank只是提供工具，使这些互动能够轻易地进行。
三、获得资源。知识管理项目不仅需要核心知识管理团队成员的努力，也需要与知识管理相
关的业务单位成员之贡献，但是各单位主管不一定会认同长期项目的价值。美国化学厂商
Monsanto的SusanWelsh发现一项解决此问题的有趣方法。她会先就各项目的目标和里程碑，
和业务单位达成共识，然后利用总公司提拨的小额经费作为种子基金，开始推动项目。接着
征聘人员直接从事项目，而非加入知识管理部门，以更加吸引优秀人才的加入。这些新进人
员直接负责项目成败，但是他们的真正主管是Welsh，跟所属业务单位的关系反而较浅，直
到这些业务单位对项目的价值具有充分信心后，再接掌项目管理工作与负担所有的支出。
核心知识管理部门最重要的角色通常是扮演意见交换站，把外界的知识转移至项目内，再从
一项项目转移至另一项项目，而非扮演项目的人力资源库。
四、评估进展。要评估知识与绩效之间的关系并不容易，因为业绩成果牵涉到太多其它的因
素。因此，对大多数的组织而言，要落实无形资产的估算，在理论与实际之间还有一段距离。
然而，Saba人力资源与知识软件专家的学习长BrookManville，已经开始追踪可行的评量
标准，例如取得技能的时间、上市速度、响应客户需求的时间、符合法规的情况与取得证照
的情形、与业绩目标的一致性、客户专员的平均营收贡献、员工留置率与客户续留率等。他
解释说：「我们很难说知识管理是促成这些结果的唯一因素，但是只要加以追踪，应该就会发
现知识管理能产生正面的影响。」
不过SRIInternational公司知识发展主任TomBoyce，已经发现一种具有说服力的评量标
准：现金。近几年来，这家技术研发公司利用公司内部产生的知识，加上创投的资金挹注，
已经转投资了二十六家新公司。发展较为成熟的公司现在都已陆续上市—例如语音辨识公
司NuanceCommunications已经跃为价值三十亿美元的公司。
您需要知识长吗？
知识长必须对于他们能达到的成效具有明确的概念—在特定的组织、环境、以及时机下能
发挥多少功效。即使是对于实施知识管理能带来明显利益的组织，传统作法仍然可能根深柢
固，因此先把期望设定在第一个层次，可能是比较合理的做法—例如建立更好的沟通架构、
或是培养实务型社群。在充满限制的情况下，要达成更高的目标，只会导致失败，在此情况
下，知识长将无法独力成舟，需要高级主管的协助。
鉴于上述，贵公司是否需要明确地管理知识、以及聘任知识长？我们建议您仔细考虑下列两
个问题：第一、在没有资深管理团队的专人负责之下，是否就无法进行跨业务单位与跨功能
性部门的知识管理方案？第二、管理知识对贵公司的绩效所产生的正面影响，是否值得聘任
一位知识长？如果这两个问题的答案都是肯定的话，聘任知识长可能就值得一试。
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