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服务业为何难以转亏为盈？
作者：ThomasI.Barkin,JamesJ.Nahirny,EvanS.VanMetre
来源：《麦肯锡高层管理论丛》1998.1
客户满意度、员工士气和股东报酬间不易取得平衡，不当删减成本，极易形成绩效恶化的恶
性循环
任何行业的最高挑战之一便是拯救垂危的公司，服务业更是如此。若拿十年前财星杂志最受
推崇的服务业公司排行榜来比，当时敬陪末座的企业如今不是仍在原地踏步，就是已经破产
或遭购并。
为什幺要使服务业转亏为盈这幺困难？理由之一可能是因为服务业真正卖的产品，就是在第
一线与顾客接触的员工。制造业的客户通常看不到生产线上员工的工作情形，也不了解他们
的情绪变化。可是服务业公司的员工若士气低落，很容易让人看出来。
另一个原因是，第一线的员工掌握与顾客间的沟通，他们的工作之一是随时让顾客知道最新
的状况。1980年代中期，大陆航空公司的服务品质明显恶化，连登机门服务员都向旅客表示：
「你们不希望自己的班机被取消，当初就应该搭乘其它航空公司的飞机。」这话说出来，谁还
会再搭大陆航空的飞机？相反来说，制造业公司可藉由总公司与行销人员来控制公司与顾客
间的沟通。
多数企业反败为胜的观念都是以制造业为考量基础，管理专家宣扬的反败为胜策略用在服务
业反而有反效果。比方说，专家建议更换管理团队，服务业在采行这项建议前最好想清楚，
换经理人极可能打击第一线员工的信心。另一项专家的建议是大幅降低成本，这幺做是可行，
不过有可能破坏员工士气，对服务品质有直接伤害，顾客也很容易感到失望。还有专家认为
应严格控制每天的营运业务，说来容易做来难，尤其是服务业的第一线员工离管理阶层都很
远，根本难以严加控制。
更糟的是，服务业的反败为胜工作比制造业更容易陷入绩效恶化的恶性循环中。业务不佳，
于是管理阶层削减开支，缩减人员编制，减少服务范围。如此一来，不仅服务品质打折扣，
第一线员工心情受影响，低落的士气自然无法提高服务品质，顾客因此失去信心转向其它竞
争者，最后牺牲的还是公司的营业额。
尽管前述困难重重，并不表示服务业的起死回生不可为。许多服务业的公司都成功走过反败
为胜的路，蜕变后重新受到顾客肯定，如美国商业银行、施乐百百货（Sears）、喜互惠超市
（Safeway）、一元商店（DollarGeneral）、大口贝尔墨西哥餐厅（TacoBell）、富国保全
车（WellsFargoArmoredCar）与大陆航空等，都是过去十年中最成功的反败为胜的例子。
这些企业的共同点在于，他们的努力重点都放在以下五个范围：重新架构投资组合，赋予第
一线员工适当压力与使命感，降低成本，赋予产品新的生命力，以及极力强调顾客服务的重
要性。尽管这些层面在制造业也同样重要，但用于服务业的起死回生，必须以特别的手法处
理。
一、重新架构投资组合
脱手部分公司资产或某些事业单位，可使管理阶层专注在重点业务，并可替起死回生过程挹
注所需的资金。这点对服务业尤其重要，重新组织公司的投资组合既不伤第一线员工的士气，
同时也能使财务报表好看些。
喜互惠超市连锁店就是一个有趣的例子。该公司在1989年大举买下不少小型超市，结果多
出五十七亿美元的债务，于是高层决定出售部分位于英国的连锁店，这些超市获利不错，但
不属于喜互惠的核心事业单位，另外则出售美国一些业绩不彰的超市。总之，喜互惠共脱手
一千一百八十二家连锁店，占所有二千三百二十五家超市据点的二分之一强，然而剩下的连
锁店营业额占喜互惠所有事业总营业额的百分之七十。这样的投资组合变化使喜互惠的管理
高层能专心经营核心事业，一方面避免庞大的资本投资，一方面有助公司的偿债能力。
至于百货老店施乐百则采行另一种改变方式。1992年，马丁尼兹（ArthurMartinez）接掌
施乐百最高主管一职，当时该公司位于购物中心的零售据点受到竞争者的包围，有超大型折
扣百货店沃尔玛（Wal-Mart），有玩具反斗城（Toys"R"Us）这类专门店，也有专走高价位路
线的百货公司，结果施乐百平均每股损失7.02美元，在该公司的历史还是头一遭。
马丁尼兹上任后很快看中施乐百旗下表现不错，但不属核心事业的几项金融业务，如保险地
产与信用卡，这些事业都属资本密集，实际价值尚未受到市场注意。于是马丁尼兹将这些事
业一一公开上市，一方面筹措拯救零售本业的资本，另一方面也提供施乐百的股东新的投资
机会。马丁尼兹同时结束施乐百有九十七年历史，但每年亏损一亿美元的目录邮购业务。凡
此种种使施乐百筹得二百亿美元的资金，并偿还四十亿美元的债务。这种做法同样是拯救公
司，但丝毫未影响第一线员工的生计与士气。
采取类似做法的还有好几家公司，如美国商业银行结束在西岸的个人金融业务；国际家庭公
司（HouseholdInternational）将旗下的商品部门全数出售，并将制造部门分离成独立的
公司，以便将营运重心放在金融服务的本业；富国保全车公司则是将知名度很高，却不赚钱
的纽约市保全车业务脱手。
不过重组投资组合并不只是单纯的选几个事业单位出售而已，服务业公司必须充分了解重组
之后，对整个集团营运的影响再做决定。看看泛美航空（PamAm）的例子就知道，1980年代
中期，该公司将跨太平洋的航线卖给联合航空，没想到几年后，太平洋地区航班需求骤然蓬
勃发展，泛美因此坐失获利良机。
转让事业单位比结束收摊受欢迎，可是如果某个事业单位实在是扶不起的阿斗，那幺只好咬
牙结束，不过尽量选择与核心事业无关连的单位下手。「结束某个部门」的工作目标仍在于维
护员工士气，以免服务品质受直接影响。
二、赋予第一线员工适当压力与使命感
既然第一线员工是与顾客沟通的主要管道，管理阶层便应与员工展开积极对话，争取员工对
反败为胜计画的支持。高层也应以明快的手法，撤换某些死守老旧管理方式的经理人，如此
才能吸引员工注意。如果公司的组织结构基本上就过于僵硬，那幺要做的就不只是换几个经
理人而已。
一元商店的起死回生方案就涉及企业结构的根本改变。这家家族色彩浓厚的公司在1986年
首度出现亏损，营业额一蹶不振，股票价格滑落近百分之五十。
于是公司高层大刀阔斧关闭三十家连锁店，使每位员工都体会到营运压力。全公司三百位高
阶主管中有二百人遭撤换，连总裁的弟弟也遭开除，希望藉此拋弃家族式的管理风格。这些
措施使第一线员工充分了解管理阶层改革的决心。
三、降低该省的成本
少数幸运的服务业公司不需降低成本便能改善营运。以迪士尼为例，总裁艾斯纳（Michael
Eisner）上任不久，便决定调高所有迪士尼乐园的门票价格；大陆航空花了许多成本提升服
务品质，但相对带来的营收用来弥补支出还绰绰有余。
不过多数服务业公司还是免不了要走削减成本的路线，这时主要的挑战在于避免削减有损员
工士气的开支，防止服务品质下滑。削减成本最有效的做法是那些第一线员工看不到的部分，
可能的话尽量保护第一线员工的工作，但是在裁减支持部门时也不能砍得太凶，影响到第一
线员工服务顾客的能力。缩减成本不只是单纯的减少预算，改善物料供应管理、合约外包、
减少中阶经理人的数目等，都是值得考虑的范围。
如果大幅度的裁减势在必行，那幺宁愿结束整个部门也不要在部门内裁员，否则就算员工未
遭解雇，士气也不会高。同样的，如果劳工成本过高，那幺宁愿裁掉几个人，也尽量不要让
所有的人减薪。愿意提早退休或自动离职的员工应获得较优厚的遣散费，要注意留下的员工
不应只是资深而已，而应是表现优异的人。
不论削减开支是否涉及裁员，要做就要一举成功而且手法明快，如此才能减低对第一线员工
士气与情绪的冲击，维系顾客服务品质。
大口贝尔墨西哥餐厅在1988年展开自救计画，在与第一线作业无关的部门大幅削减开支，
以便拿回失去的市场占有率。该公司的策略是将食物准备工作外包给自动化处理厂，结果每
家连锁店不再花大量的时间烹煮菜肴，每天厨房作业时间平均节省十五小时，多出的时间与
资源更能用在完善顾客服务方面。此外，大口贝尔裁减区域分店经理的人数，原本每名经理
负责五家连锁店，现在一人负责二十家。该公司同时以实时库存系统来降低管销成本。这些
措施实施后，尽管大口贝尔菜单上的价格降低了25%，但整体营业额反而成长25%。更好的
是，员工士气大增，流动率下降，公司获利率也相对提高。
一元商店的反败为胜计画也使用削减成本的方式。管理高层发现，多数顾客都是因旧顾客的
口碑上门，因此决定削减广告费，完全放弃在广播电台作广告，传单数量也减少百分之七十
五。只有结束营业的连锁店才有裁员情况出现，高层并削减办公室行政开销，减少库存，并
采用电子收款机减少劳力成本。
四、赋予产品新的生命力
赋予产品新的生命力，在企业反败为胜的过程中扮演关键角色，这幺做不仅可增加营收，强
化公司形象，也可提升员工士气。提供新产品或新服务可使第一线员工以新角度看待工作，
也有助员工以积极正面的心态看待公司的重整计画。赋予产品新活力等于向消费者阐明企业
重视顾客的决心。更重要的是，如果能改善产品看得见的品质，就算服务品质因转型过程略
有下降，顾客也较容易谅解包涵。
当年大陆航空为扭转颓势，采取一系列改革，重新包装产品服务。比方说，改良累积哩程升
级办法，以吸引更多商务舱与头等舱的顾客。该公司也全面整修飞机与航站候机楼的设备，
某些班次恢复餐点服务。此外，大陆航空以班机准时为营运第一大目标，不仅调整班次与起
降时间，也以奖金制度鼓励员工一起为提升服务品质而努力。这些措施与其它的投资计画明
显改善了大陆航空的形象，加速反败为胜的过程，也给予第一线员工极大的前进动力。
施乐百百货是另一个替产品注入新生命力的企业。该公司曾经花了七年的时间，东一种策略、
西一种策略地换来换去，零售本业也未进行足够的投资。最后施乐百下决心大力整顿，投入
四十亿美元的大手笔，在所有连锁店塑造出统一、现代的新形象。总裁马丁尼兹特别批准增
加百分之二十的广告行销预算，以四千万美元的广告费打响：「施乐百柔性的一面」宣传语，
此外扩大服饰楼层面积，加添服装配件的卖场，引进更多非施乐百品牌的商品，并设立名牌
专柜。结果施乐百服装部门营业额大增，替公司的反败为胜努力注入强心针，员工与顾客都
明显感觉一个更新更好的施乐百已经诞生。
不过，企业在重新包装产品时必须注意，不要许下过多承诺，到时候推出的产品却无法给人
耳目一新的感觉。资本投资也应有个限制，不要想一次来个全面整顿，而应选择一两个顾客
重视、员工了解的层面进行改革，然后期许自己在这一两方面的服务做到业界龙头的地位。
五、重新强调顾客服务的重要性
替产品注入新生命力，再配合重视顾客服务的目标，那幺重振企业地位与声誉的过程便可正
式展开。强调顾客服务的重要性，恐怕是垂危企业跳脱恶性循环最重要的一步。企业一旦在
顾客服务训练上做投资，员工自然愿意花时间在顾客身上，服务品质相对提高。顾客获得满
意的服务，对公司自然给予积极的肯定。员工受到鼓励、士气相对上扬，于是整个良性循环
开始。
追求顾客服务导向的企业，首先应给予第一线员工正确的感受，让他们觉得公司的改变是为
了他们，而不是针对他们而来。第一线员工必须确知，管理阶层愿意提供他们在服务顾客时
所需的工具或资源。员工的行为一有变化，关心服务品质的顾客马上就会注意到。
前述的大口贝尔餐厅简化作业的做法便是最好的例子，员工得以花较多的时间替顾客服务，
而非在厨房内准备餐点。服务效率与速度的改进不仅降低成本，也改善了服务品质，平均顾
客候餐的时间减少了百分之七十一。此外，大口贝尔也重新训练分店经理，他们必须在处理
员工训练发展等人力资源事项上多花一倍的时间，并接受密集训练，学习如何当教练，如何
组织团队，及如何激励与评估员工的绩效表现。不仅是经理人必须具备这些技巧，第一线员
工也需从分店经理那儿学习经验。
大口贝尔餐厅的经理人不再坐在办公室，他们走入餐厅，深入了解第一线员工的实际工作，
由与员工及顾客的接触学习最实际的管理方法。当然这代表经理人的责任与工作量加重，管
理高层自有奖励方法，经理人的薪资平均调升11%，奖金则跃升271%。大口贝尔为进一步加
强服务，特别设立1-800全国免费电话，专门处理顾客的投诉，并开始定期作顾客满意度民
意调查。
施乐百百货公司在扭转颓势的过程中，上从高阶主管下至卖场店员，都清楚顾客服务是工作
的优先目标。售货员不必做一些如铺货、清理陈列架等琐碎工作，只要专心替顾客服务即可。
许多第一线员工接受密集的顾客服务训练。高阶主管的绩效评估则以整体管理成效为依据；
换句话说，不仅顾客必须满意，员工也需对管理阶层满意，管理阶层的经营成效又必须让股
东满意，这三者间达到良好的平衡关系，才算是有优秀的表现。
喜互惠超市在改善服务品质方面也做得很成功，比方说，全面增加每家分店的服务时间达百
分之十二，并推出到府送货与贵宾服务计画，进一步掌握老顾客的消费习惯，以提供更周到
的服务。此外，喜互惠也在每家超市装设信用卡与现金卡签帐装置，提供顾客更多的付款选
择。
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