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案例 资金 营销 项目 作者| 智多星 来源| 派代网（微信ID：paidaiwang） 原题| 星巴克的每个细节，都藏着不为人知的营销秘诀 当你在点咖啡的时候，服务员会问你，先生，你是要中杯，还是大杯，很显然，你认为大杯就是最上面那个，并且只比中杯多3元，你就会回答“大杯”。这个就是人性，人的大脑意识中有“高中低”“大中小”，只要是三个东西放在一起，大、中、小会自动打上标签，才不管下面写的字。 创业中国.导师说 前两天过深圳聚会，由于到场的时间还早，所以好朋友带我去星巴克咖啡厅喝咖啡，进店的那一瞬间激起了我写这篇文章的兴致，因为店铺内隐藏了太多的不为人知的营销秘诀，希让你看看他们是如何利用人性的弱点在干着“勾当”。 在全球做咖啡厅生意，做的最好的其实有两家，一家是星巴克咖啡，另一家就是COSTA咖啡，他们就像快餐界的肯德基和麦当劳，一般不是开在对面，就离得不远的位置。 有一天，星巴克咖啡发现最近生意越来越不好，而COSTA咖啡的生意反而没有下滑，很奇怪，所以派人去打探，结果发现原来COSTA咖啡采用了新的营销策略，就是他们的会员打折卡。 你可能会说，一张会员打折卡，就能造成如此大的威力，我不信？因为在我们周边很多会员卡是没有用的，对吗？ 不错，但是他们的玩法不同，我们来看看。 当你走进COSTA咖啡点了一杯36元的拿铁咖啡，准备掏出钱包付款时，服务员告诉你“先生你知道吗？这边价格36元的咖啡，你今天可以免费得到。” 此时你一定会很想知道，于是会问：“怎么得到？” 然后服务员会接着说：“很简单，你办理一张88元的打折卡，这杯咖啡今天就是免费的。并且这张卡全国通用，你可以在任何时候到COSTA咖啡消费，都可以享受9折优惠哦。” 结果数据表明，有70%左右的客户都会购买这张打折卡。 OK，此时你有没有发现不对劲的地方，此策略可是一箭双雕之计，非常的巧妙，并且不为人知，一起来看看。 ① 扩充消费者第一次消费客单价 我们来算一笔账，如果每天有100个用户，每个人消费36元，那么销售额就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，那么利润就是：3200元，对吧？对的。 那么推出打折卡之后呢？如果向100个人介绍有70个人购买了打折卡，那么就是（30人 x 36元）+（70人 x 88元）=7240元，如果每张卡的制作成本是2元，那么利润就是：6700元，不难发现客户数量不变的情况下，利润竟然增加了一倍。 更加神奇的是，用户还感觉自己占了便宜，这是为什么呢？ 原因很简单，因为对于用户来说咖啡的价值是36元，所以办一张打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然后这张卡以后还可以持续打折，挺好的。 但是真实的情况是什么？直接告诉你，其实就是多花了53元，什么都没有买到。 为什么这么说，原因很简单，打折是建立在你消费的基础上，你不消费，这张卡对你没有半毛钱用，就算你消费那也是给他持续贡献利润，我们来看第二点。 ② 锁住消费者 当你响应了COSTA咖啡的主张之后，你获得了一张打折卡，就在你拿卡的一瞬间，其实他们已经锁定了你的消费，为什么这么说，原因很简单，因为COSTA咖啡与星巴克咖啡定价都接近一样，所以当你下一次要喝咖啡的时候，你会发现有张打折卡，所以你基本不会考虑星巴克。 ok，当然你也知道，星巴克也不是傻瓜，发现之后，他们也推出了“星享卡”，这个与COSTA咖啡的打折卡不同，营销策略接近，也是在你消费的时候，说先生其实这杯咖啡是可以免费的，然后卖卡给你，但是这张卡不能打折，可以积分，还有一些优秀的设计。 例如： 亲友邀请券：是指您一次性购买两杯时只需要付一杯的钱（含三张）； 早餐咖啡邀请券：是指您早上11点之前购买任意中（tall）杯饮品；免费升杯邀请券：是指您购买大杯饮品，只需要付中杯份量的钱。 这些设计第一可以让你邀请小伙伴一起喝咖啡，其实就是让用户帮他们“抓潜”，后面两张劵的设计，主要是让用户感觉值会票价，然后用户感觉自己的身份发生了改变，有了莫名其妙的存在感。 并且星享卡的奇妙之处，是设计了“升级”体系，人们天性就喜欢升级，人往高处走，水往低处流。 看到上面写的“玉星级”了吗？当我们集齐5颗星星时，就会升到玉星级啦，玉星级又有各种优惠，而玉星级之后又会有金星级！ 1积分=1块钱，50积分=1颗星星，也就是你够250积分=5颗星星（好2的数字）时，可以升为玉星啦，大概是8杯咖啡左右的样子。 写到这里，不知道你有没有茅塞顿开的感觉？ 首先我们来看看他们头顶上的点餐牌，看看能否从中发现什么端疑： 不错，你没有看错，那就是不管是他们的什么产品，中杯、大杯、特大杯之间的价格差都只有3元，你知道这么设计的目的是什么吗？ 目的只有一个，就是让客户在对比中自动前进，选择大于等于“大杯”，你理解是什么意思吗？ 当你看到这样的价格牌时，你会对比，大杯比中杯只贵3元，当然选大杯了，因为大了那么多只贵了3元，对于一杯30元咖啡来说，选择大杯的客户高达90%。此刻你以往完了，其实不是，当你决心要购买大杯的时候，你兴奋的发现特大杯只要36元。 就是这样，客户自己内心中思考的时候，自己就把自己的价格锚点一步步拔高，然后说“服务员，我要大杯”，注意，服务员没有引导你的消费，是你自己的决定。 你是否渴望想知道这到底是为什么？我告诉你，这就是人性，或者说大脑本来的运作机制决定的。 ① 人们经常会放大自己的需求 我们经常认为自己是理性的，其实并不是，当我们在选择“杯型”的时候，几乎所有人都忘记了自己能否喝的下这么多，而是盲目的考虑买哪个更划算，多3元可以多那么多，视乎选择大杯更划算，以免自己亏了。 最后还是喝不下，扔到垃圾桶里。 ② 人们对产品的价格是没有认知的，只会在可见的空间内对比 我给你分享一个故事，来自于美国《经济学家》杂志的一次实验。以前他们卖杂志都是卖两个版本，一个是实物版本，100美元；另一个是电子版本，内容是一样的，60美元。通常80%的人会选择电子版本，20%的人会选择实物版本。 也就是这样的销售额为：（80人 x 60美元）+（20人 x 100美元）=6800美元，他们遇到的预定量遇到了瓶颈，也就是说如果订购人数不增加的情况下，要增加销售额只有一种选择，就是增加客单价。 后来，一位营销高手给他们出了一个主意，什么都没有改变，还是那两个同样的版本，同样的杂志内容，但是成交主张不一样，结果他们的销售额瞬间就发生了巨大的变化。为什么？ 我们来看一下那位营销高手，玩了一个什么样的魔术？ 方案是这样的：实物版100美元，电子版60美元，实体加电子版105美元。 我想问你，如果是你，你会选哪个？显然结果证明了一切，80%的人选择了“实体加电子版“，10%的人选择了实体版，10%的人选择了电子版，就这样没有增加任何成本的情况下，销售额增长到了10000美元。 不难发现其实人们对价值的判断是没有绝对标准的，原本《经济学家》杂志的客户在60美元和100美元之间做选择，后来加入了“实体加电子版”这个选项之后，人们就在105美元和160美元之间做比较了。
题外话，后来《经济学家》杂志他们调整了策略，实体版：100美元，电子版：60美元，实体加电子版：100美元。 不错，你又认为自己眼花看错了，其实是真实的，就是这样设计的，请问你会如何？大部分人认为他们搞错了，所以疯狂的下单。 OK，这点有没有对你有一些启发，没有关系，你思考回味下，我们继续分享第3点。 这个设计虽然巧妙，但是我不提倡，如果你了解“罗永浩”，那么你一定知道这点，就是“对不起先生，这个是大杯，这个才是中杯”，来自于网络电影“小马”的片段。为什么会出现这个坑爹的事情呢？我们来看看星巴克的展示杯架： 请问哪个是大杯？我问过10个人，10个人都认为最上面那个是大杯，但是你认真看一下杯子下面的文字，我擦竟然写着“特大杯”，你被坑没有？ 当你在点咖啡的时候，服务员会问你，先生，你是要中杯，还是大杯，很显然，你认为大杯就是最上面那个，并且只比中杯多3元，你就会回答“大杯”。 这个就是人性，人的大脑意识中有“高中低”“大中小”，只要是三个东西放在一起，大、中、小会自动打上标签，才不管下面写的字。 出于好奇你可能会问“那小杯呢？”不错，是有小杯的，小杯被他们放在抽屉里，如果你说要小杯的时候，他们会拿出来给你看，当你看到的时候，我确保你一定会蛋疼，不信你去试试。 当你看到的时候，我确保你不会点，并且你发现没有，他们所有的餐牌上不写小杯的价格，是默认隐藏的，像电脑程序一样。 转自| 餐饮O2O （公众号ID：Coffeeo2o） 肯德基在中国已有超过4800家店，而麦当劳门店虽然稍逊一筹，也超过了2000家。这对看似竞争的“冤家”，市场表现无论是好还是坏，总被人们同时提及，就好像你会经常发现，一条街上，一个麦当劳旁边必定有一个肯德基。这只是一个偶然的现象吗？背后有着怎样的商业逻辑？ 首先讲一个故事：话说有一对兄弟卖豆腐，兄弟俩各自都开了一家豆腐店，而且是在相邻不远的路段，但弟弟卖的豆腐柔软酥口，哥哥卖的豆腐硬质饱满。 刚开始人们都希望吃弟弟店里的豆腐，后来发现软质的吃久了就渐渐乏味了，于是哥哥的店开始生意兴隆起来，后来前往两家店的顾客渐渐达到了一个平衡点（当然顾客也愿意到这来买豆腐，毕竟选择空间更大一些）。 麦当劳和肯德基应该也算是这种关系，既是竞争，又是互赢。 商圈理论：看似竞争销量却不低 这里面的理论是一种商圈理论，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个如果开在同一条街上的相邻，就会构成快餐的一个小型的商圈。 大众往往对于“哪里有吃的”这个问题较为敏感，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没有那么上心了。而他们三个共生的小的商圈恰好会给大众一个印象“我们这里卖吃的，而且有很多家卖吃的的店！快来买呀！” 于是大众在想要找吃的的时候，第一时间想到那条街，想到那条街上有n家店。 这不但不会使彼此产生竞争，使对手销量降低，反而会使二者的销量多于各自开店的销量。 如果单独开一家店话，顾客往往会担心，会不会没座位了，会不会排队的人很多，会不会今天不开门等等；相比较那边n家店，顾客总会想那边反正有个店，总有一款适合我——去那边。 所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要开在一起的。构成一个小的商圈。 划分商圈：通过打分来确定类型 麦当劳和肯德基总开在一起，首先源于他们对于商圈划分的“英雄所见略同”。以肯德基为例来看一下这类西式快餐店的严格选址过程。 最被看重的划分商圈。肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。 选择商圈：保证开一家成功一家 选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。如果说这家店三年以后效益会多好，但对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 采集数据：进行严格聚客点测算 什么是聚客点测算？例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。 人流动线又是怎么样的呢？在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 规划商圈：用聚客点衡量成熟度 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。 肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是肯德基，这就是肯德基采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也会在选址时做出同样的考虑，从而跟进肯德基。因此，同一条街上，看见麦当劳又看见肯德基就不奇怪了。 观点评说 同行之间在很大程度上其实是形成了一种利益共同体，因此，需要维护同行的合法利益，用正当手段和对手竞争。 竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。合作竞争并不意味着要消灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的你死我活的对抗竞争走向双赢的合作，这也就是我们通常所讲的“竞合”。 “寸有所长，尺有所短”，任何一个企业都有自己的长处和弱处。“一山不容二虎”的日子已经一去不复返了，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。从更大视野来看，商业世界其实更应该是一种共赢文化，只有共同把蛋糕做大，才能实现多赢。小成功靠朋友，大成功靠对手。
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