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CIEU-中国工业工程师最贴心、务实的学习、交流平台！、 1、可视化管理可视性、可视化管理，或者“目视控制”是精益运营的一个重要主题。可视化管理应该被整合到5S和标准化作业中。事实上，可视化管理应该作为精益的“炼金石”：如果在运营场所，没能立即发现生产计划、标准化作业、问题解决流程、质量和维修记录等，或者它们没有更新到最新状态，很可能该运营场所距离精益还有相当大的差距。可视性在这里已经包括了听觉。 可视性和几个其他的精益主题配合，可以发挥更好的作用。
福特汽车公司的视觉展示和视觉控制有显著区别。视觉展示用来提供信息，视觉控制需要采取行动。这样做的目的是能够获得最多的生产信息和控制指令，而不是走到车间，或者进去计算机系统——它实际上是Gemba管理（现场管理）的变型。它对于操作员、主管和经理都适用。下面是一些可视化管理的例子。
声音装置也很有用。丰田公司的每个机器人单元都有其独特的声调，如果哪里停线了或者发生问题，就通过扩音进行播放。维修工程师通过声调辨识它们负责的区域，声调也随着紧急程度的不同而变化。 高尔斯沃西（Galsworth）建议指定一位“可视化管理协调员”，以及一位管理层发起人，后者鼓励并监控工厂可视化管理的状态。她得出一个重要的结论，即可视化管理超越车间现场，也适用于表格的设计、信息的呈现、办公室布局，甚至家庭，因为没有寻找和澄清等浪费而节省数不清的时间。 一点课 还有一个有用且广为使用的方法就是一点课，可以在工厂车间发现它们。它们是：
备注：参考13.5节督导人员培训（training within industry，TWI），它是一点课的基础。 2、 标准化作业、标准操作规程、工作解析标准化作业是丰田生产方式的支柱之一。标准化作业的目的是产生可重复的、可靠的、有充足能力的流程和步骤。它是改善的基础。标准化作业是一种理念，标准操作规程（SOP）是实现该理念的机制。图6-6是标准化作业的流程。 标准是什么？最好的、最可持续的标准是如此好，如此突出，以至于任何其他的方法都显得愚蠢。这或许要证实。不过，这就是标准化的最终状态，是孜孜以求的愿景。 不过要警惕和目标相混淆的标准化。目标有时候会产生愚蠢的行为，比如为了提高OEE而增加批量大小。另外，一个糟糕的现象就是将会计标准与成本标准混淆在一起，特别是分摊成本标准。如果工作量没有达到预算的产量，管理费用会分摊不足。此时就会产生压力，以致用过量生产来重新分摊管理费用。这在精益背景下简直就是胡闹。同样荒唐的是，让办公室员工在办公桌上用胶带为笔和文件夹也标出标准位置。 因此，要寻求平衡。下面的三个引用设定了平衡的基调。 大野耐一认为，操作人员只有通过准备自己的工作说明说，才能深入理解他们工作的细节，明白为什么他们要那样工作，也只有到这个时候，他们才能够思考从事该项工作的更好方法。这是改善的基础。换句话说，让操作者和主管撰写工作说明书的真正用意是让他们思考完成该工作的方法。 从第一个引文我们知道，标准不是“上面”加强的。第三个引文告诉我们，标准天生就具有实践性。好的标准植根于自下而上的探询文化，始终寻求更好的、更简单的、更安全的工作方式，而不是自上而下强加的工作方式。由定义我们知道，如果没有标准就无法改善。因此，标准是PDCA的一部分。 从一开始就应该说，标准并非意味着僵硬的、作为工作分析结果得出的工作规范，也不是和传统的大规模生产相关。精益的世界没有给那样的标准留任何位置。针对那样的“工作”，工业领域的怠工和旷工是可以预见的。警惕对工作标准的基于人际关系的反应，因为工作标准常被误解为工作分析。在关键特性方面如果标准过于松弛宽泛，实际上就等于没有标准，进而会导致恶化的安全状况和生产率。 因此，也要警惕这样的想法，即标准不适用于非重复性的工作，如维修、服务、设计、高级管理。良好的、灵活的维修和服务工作是建立在综合各种小的标准工作元素之上的。优秀的设计来自创意，同时也结合了标准的方法和材料，并遵守标准的规程和步骤。例如，在佛罗里达州的迪士尼，到环球影城的游客途径各个部分。在每个部分，时间都被分割成大体相同的段，艺术家必须让每个时间段都包含特定的表演脚本内容。游客注意到这些了吗？没有，他们只是享受专业而个性化的表演。 应该将标准设想为向员工授权并使员工更好工作的东西，而不是大错特错地将标准认为是限制员工工作的规定（与标准相对的老式工作方法就是这样）。这就像军团中的“敬业规则”：现代军人可以自由做出决定，不过要遵守一系列的关于什么能做什么不能做指导性要求。 斯比尔和鲍恩在一篇经典的文章中讨论了关于TPS的明显悖论，即丰田公司的活动、沟通和流动都规定得非常严格，同时却具有惊人的灵活性和适应性。他们得出的结论是，标准和沟通规范赋予系统做出可控改变的能力，使用的是科学方法。如果没有标准和科学方法，改变不过是“实验—错误—再实验”而已。 英国日产的前人力资源总监彼得.威肯斯解释道，处于上升期的组织一定要关注人员和过程控制。不关注人员，组织就会异化；不关注过程控制，组织就会处于无秩序状态。这是思考制造和服务中的标准的很好的方式。两个维度都需要。 因此，需要用“两步帕累托”的方法来思考，即首先识别需要标准化的主要活动，然后再识别这些活动中的关键步骤。 标准不是用来“让人就范”的，它实际上赋予能力。这就像是网球或者高尔夫球教程。你在教练面前不需要掩盖缺点，你要把它们显露出来，因为你想改善它们。这是需要培养的基本精神。 斯坦达德和戴维斯（Standard和Davies）解释，标准化作业有三个需要理解的方面。
应该设置会议、沟通、预算以及其他诸多活动的管理标准。管理标准的详细程序要努力平衡。 不管人们怎么看待弗雷德里克.泰勒，在现在的技术条件下，总是存在“最佳方法”，它可以用最少的时间和努力来完成任务，并达到最高的安全性、质量和生产率。对有些人来说，这可能只是沉闷的重复，不过“新”标准涉及参与制定最好、最安全的方法，以及数量多个工作，快速适应变化的能力。 戴明在提出PDCA循环的时候就看到了从一个标准到另一个标准的改善。朱兰强调了在流程改善后通过制定标准来“保持成果”的重要性，而不是让它们退回到以前的状态。最近，“学习型组织”成为时尚，包括从组织中的每个人“采集知识”。如何实现呢？通过将经验文件化，也就是说，建立标准，这样的话其他人就可以学习了。主管人员应该对维护和改善标准化作业负首要责任。 在新产品开发、设计、产品发布的时候，按照丰田公司的做法，将需要检查的事项整理成检查表，检查表变成了公司积累的知识，这就是知识管理。如果你不做这个简单的工作，你注定了总是要“每次都重新学习”，并且“从零开始”。这是多大的浪费啊！ 领导级别标准化的作用巨大。将定期需要完成的不同任务、审计和巡视都制定成日常工作规范。或许，总监级别的每个季度一次，经理级别的每个月一次，班组长级别的每天一次。团队成员则每天早上对问题处理情况进行回顾。这就是标准。 你如何构建“文化”？通过广泛的标准！定期实践。它变成“我们在这儿做事的方式”。我们每天都召开问题回顾会议。我们讨论做事的更好方式。我们努力不让任何顾客将抱怨带回家。文化体现在标准的实践中。不过，就像精益中的很多其他做法一样，标准的实际并非任由发挥：“什么”和“为什么”（以及“将要做”）来自高层，而“如何做”则由负责实施的本地员工制定，有时专家会协助。哪一天你看见一个不可接受的行为或者状态而没有询问（注意，不是“命令”）的时候，这一天就是质量和文化开始下滑的时候。 2.1 培训和标准 请参照督导人员培训（TWI）章节。 第二次世界大战中发展出来的TWI工作指导（job instruction，JI）方法，可能是有关工作标准和培训的最行之有效的方法，而且得到了充分证明。大野耐一意识到该方法的威力，并将它称作促使TPS前进的突破。如今，在60多年以后，TWOJI方法仍然是TPS的基石之一，其精髓仍然保持如故。 JI开始于工作分解表，工作的“重要步骤”“要点”以及“原因阐述”被识别出来并一一列出，如表6-2所示。 重要的是，尽管表6-2的目的是将最佳方法文件化，它也不试图事无巨细地将所有细节都列出。所谓的“重要步骤”，就是工作元素取得进展的步骤。类似“开门”这样的步骤是不用记录的，因为它尽管是必须的却不重要。经常地，每个重要步骤都有几个相关的要点。要点反映了该步骤要注意的诀窍或者特殊点。它可能是一种感觉（如压力）、一种声音（如咔嗒），做某个步骤的时机或者其他要注意的事项。安全问题永远都是要点。要点的原因阐述要为人所知。如果重要步骤超过7个，则将该工作进行分割，具体步骤的数量取决于工作的复杂程度。 然后，开始实质的JI。JI有四个步骤（以下内容摘自JI卡片）：
注意，工作分解表并不是SOP。它是SOP的基础。主管人员用SOP来评审和记录，并不将其用于培训。 2.2窗口分析和标准 窗口分析是一个框架，用于确认标准是否得到遵守以及识别问题。它对于装配操作尤为适用，因为遵守标准化作业对于装配质量是关键性的。该方法有助于确定标准失效的原因。标准失效的原因是以下哪一个：标准的制定，还是标准的沟通，还是标准的遵守——索尼公司使用该方法。 该方法试图了解识别出的问题仅出现在一个人身上，还是一个小组，或者更广泛的人员都出现此问题？它将原因归于因素一和因素二，或者小组一和小组二。 有两个分类：一个是“已知”和“未知”：即正确的方式是否已经建立并得到沟通，另一个是“使用”和“未使用”：即正确的方法是否一直得到使用。 分析的结果有四种情境。 A——标准已经充分沟通，一直得到正确使用。 B——存在遵守的问题，即标准方法已经建立并被理解，但没有被所有人一直遵守。 C——存在沟通问题，即标准方法已经建立，但有些员工并没有被通知到。 D——标准化的问题，即并未建立标准方法。 2.3SOP的其他形式 一点课。一点课表格是一种聚焦的单主题课程，往往可以在5分钟甚至更短的时间内完成培训和学习。其目的是强化曾经出现过质量、安全、停机等问题的区域，它因此可以用作一种提醒，或者是培训辅助资料。作为培训使用，可以在一组方框中填写I、L、U、O来表示从培训生到培训师的过程。 问题卡。这是一种“如果……就……”式的卡片，用来处理很少发生但是重要的偶发事件。例如，如果卡盘断裂怎么办？大部分的空军飞行员都习惯于在发生紧急情况时查询紧急应对卡，以避免在危及时刻犯下致命的错误。 检查卡。它包括标准化作业中任务所对应的一组问题——答案为对或者错，或者多选，一般应用于以下几种情况。
对于团队成员来说，让他们制定后两种形式的SOP是一种激励，也能帮助他们更多地思考所从事的任务。现在，很多的SOP都在计算机上编制，并使用大量照片，而且压膜保护。这种做法有好处。RACI代表R（responsible，谁执行），A（accountable，谁负责），C（needs to be consulted，咨询谁），I（needs to be informed，通知谁）。 在PDCA中运用标准，并为每一阶段开发一组问题是一个不错的实践。例如，计划阶段：有哪些重要特性？流程的稳定性怎么样？谁是利益相关人？应该如何让他们参与进来？谁可能知道最佳方法？怎么样开展试运行？如何监控过程？执行阶段：谁来准备、填写、批准和审核？检查阶段：为了确保SOP正确填写和执行，需要哪些检查？行动阶段：谁来培训、实施和检验？需要多少时间？ 我们的使命与愿景： 我们将努力为中国工业工程师搭建一个最佳交流、分享及互助的平台，来提升工业工程师的综合能力，最终实现工业工程思想与技术的普及应用，为企业及社会创造价值！ 我们的核心价值观： 交流、分享、互助、进步 我们为企业及个人提供：
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