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情绪的感染力与同理心

2016-06-27  快乐英平
Felice Chen

情绪的感染力与同理心

  • (本文节选自嫦芬老师教科书《“芬”解上班族──全相职场素养课》)

人的情绪或是智力的发展,主要来自人与人之间的互动刺激。这虽意味着可以藉由躲开人群而减低情绪的起落,但若没有与他人充分地互动、交流、刺激、接触,一个人的意识可能日渐萎缩,智力的开展也可能更见迟缓、甚至退化。因此,正常人难以离群索居;孤独反倒容易产生另一种情绪困扰。“人际关系”的质量贵在两相情愿的活泼交往,双方都愿维持在一定水平的往来,较能感受愉悦;反之,若双方关系中有一方感受得失不公,就必须努力调节,避免关系的恶化。

我们一生中,身心状态都直接或间接地与亲近的人相互影响;工作或是生活上皆然,无可避免。孟子说“近朱者赤,近墨者黑”,便解释了人与人之间的互动交往若充满光与热,双方都得以热情向上,人际关系也更趋紧密。相对的,若与心绪负面者相往,一个人可能会往生命的暗角行去,人性光辉渐趋黯淡,生命渐受黑暗思维所充斥。

家人长得像,可能是基因的缘故;夫妻结婚久了,相濡以沫,生活共同性高,对相同刺激的反应也会类似,脸部肌肉的线条会因此越来越接近,自然就有“夫妻脸”。这是心跟心的相连。同理,同事的水平也会影响我们的职场表现;与同事走得近,他们的人格特质及素养可能让你奋发成长,也可能埋下你怠惰退却的因子。眼尖的好手,仅仅往酒会场望去,很快可以辨识来者是什么档次的对手。如此准确判断主要靠观察、感受对方的“气场”中,隐约呈现出不同企业受其工作场域氛围所造就的特质,这难以三言两语说清楚的“气场”,除了个人专业形象,其中也包含对方的素养,以及从组织里蕴育而出、整体心绪智能呈现的质量。每个机构都有独特的“气场”,在其场域内工作的人,个人特质与形象无形中会受其感染形塑。同理,我们与身边的人,也会不经意地相互感染,形成所谓人际关系的“圈子”,也成为个人“气场”的元素组成。

企业在邀聘高阶主管时,除了对候选人的工作经历有一定要求外,通常会慎重地探查此人在工作与生活上的人脉网络。这个私下探访(back-door check),即是通过了解求职者的朋友“圈子”,从而推估其品格及素养水平。总结一句话:“跟谁在一起,非常重要。”人际网络的“圈子”可能影响一个人的求职路,也影响此人职场素养的呈现。有规模的机构聘人,要求有推荐信,便是出于同一原理。

我接着来谈“同理心”。首先,“同理心”不等同于换位思考。换位思考更接近“设身处地”,而我强调的“同理心”是进一步“感同身受”他人所经历的感觉,这两者是有些差异的。举个例子,到餐厅吃饭,若是点的菜还没到,服务员先把白饭送了上来,我们一定会觉得不妥。此时,餐厅经理说:“今天很忙,你们下次不要点这些时间比较久的菜。先吃饭吧!”我们肯定会心中犯嘀咕。餐厅经理的核心问题,正是做服务的人不具备“同理心”,只想尽快交差了事,不照顾或无心感受客人的心情。另一种大家熟悉的情境,是有人对你说:“我能体会你的经验和你的感觉。”加上情绪的感染力,就能让人觉得自己遇到了知音,这就是我说的“同理心”。如果能将这份“同理心”运用在职场上,你便很容易获得主管、同事及部属的接纳,并迅速建立起彼此的信任关系。感受到主管与同事的了解与接纳,毫无保留地全力以赴,很容易在职场上表现出色。你希望别人如何对待你,就要先如此对待别人,此即为“同理心”的体现。

部属跟我报告事情时,有时由于经验不足,以致沟通的词语不能充分传达其真意。此时,我会根据日常经验,推理出他想传递的深层涵义,并请他确认我的认知,这也是我说的“同理心”。部属从我的表达中常能感受到我对他的理解,心里的触动会萌生信任感,彼此的默契从而产生。即使有日犯错,部属也较容易松开心防,坦承疏失,以解决问题为先。我在职场的同事以男性为主,他们的心思不若我细腻,“同理心”也较不足,所以相较而言,我常能获得同事的深度信任,让人喜欢与我合作。我有时想,现代女性主管不妨多揣摩“同理心”的意涵,可能会发现女性在担任高级主管时的优势,不必仰赖当“女汉子”才能折服部属,也不必再大叹玻璃天花板(glass ceiling,通常指在组织中,阻隔某些群体(女性、少数族裔)晋升到高级职位的无形障碍)的困扰了。

组织里的人才,时聚时散,是高管面临的最大挑战。有些人离开有充分的理由;也有些人是一时意气的决定。我遇见过不少才高气傲的干才,因为管理不好心绪的冲动,愤而辞职,即使我很爱才,也只能暗叹可惜,不宜公开留人。此情境下,无论结果如何,我会择一安静处所与这位同事面对面、心无旁骛、完全专注地看着他的双眼,听他说明做出离职决定的重点原因。我处理员工离职的这套方式,即使不开口留人,也有同事因而回心转意;如果对方辞意甚坚,我也能适时舒缓其对公司的不满情绪,管理后续不必要纷扰的风险。这个例子说明,当主管的人应用“同理心”面对面处理人事问题,能提升对组织风险的管理结果。每年绩效评量报告出炉时,对表现不尽理想的部属,我也采取同样的方法,用“同理心”诚恳面对,让这些同事明白我走过基层锻炼的路,鼓励对方持续精进,才能安心立足于职场。很多经验显示,多数人可以因为主管的理解勉励,愿意快速调整心态,改善工作上的表现。这都是面对面沟通、安稳彼此心绪的好方法。这个“同理心”的态度比任何管教性的方法都好,是职场上心绪相互正向感染的见证。

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