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知识观-企业核心能力之源 翻看历史，看到了治乱变迁的历史周期率，其中有一个典型的现象：乱世的起点，往往就是盛世的终点。恰如一句名言，苹果熟的时候，正是它腐烂的开始。看着历史，想着企业。大家都在谈基业常青，但纵观中国企业能够长盛不衰存在下来的寥寥无几，逃脱不了企业的历史周期率。为什么？ 物理学上有一个名词――加速度。绝对速度是表象，不断推进速度提升的加速度却隐藏其后。无论是国家还是企业，盛世的终点往往就是绝对速度的最高点，但却是加速度由正变负的开始。企业要可持续发展，可能还在于找到能够不断推进企业发展的加速器。 曾听一位企业家说：“企业的经营规模实际上都由企业的控制能力所决定。而这些能力从战略上划分为四层：第一层是容易模仿的，比如资金、商品等；第二层是能够被模仿的，比如规模；第三层是难以被模仿的，比如品牌忠诚度、员工满意度等；第四层是不能被模仿的，比如独特的学习能力、独特的无形资产等等。企业的核心竞争力的打造正是依赖于第四层能力的打造。”无论是资金、商品、规模、品牌，都是大家能看得到的“绝对速度”，而决定企业一山更比一山高的能力才是“加速度”，也就是所说的第四层能力。那么这种能力从哪里来？ 对于个人来说，个体学习创新能力往往决定了其最终的成就。看看周围的朋友、同事会发现，机遇会创造一时的成功，而真正的成功者往往是那些有着很强学习创新能力的人。只有不断的学习、扬弃和创新，才能保持机体生命力的新陈代谢。正如人的成长过程一样，一个人从小到大，真正成熟的标志往往并不是生理上的，而在于思维――你是否有明晰的目标？你是否知道为达到目标需要什么样的知识和技能？你是否善于学习、整合并创新知识？ 从当前的商场实战中也可以看到，一个企业不仅仅要有自己的拿手绝活，还常常需要迅速创新和经常创新。创新速度快往往能在市场占据先发优势，而高频度的经常创新则使企业能始终保持快人一步，避免“一鼓作气、再而衰、三而竭”。那么，企业应该如何善于学习并能不断创新呢？这是一个很大的挑战。 过去谈企业发展时，不外乎机会、土地、劳力和资金等方面。如今，创造价值的驱动力则更多聚焦于知识，从业界对企业竞争战略观的演变过程就可以看到这种趋势。企业正从强调“行业/市场”定位的竞争优势外生说，发展到关注竞争优势内生的“资源观”、“能力观”和“知识观”。“资源观”强调基于资源的积累过程，认为企业是由一系列资源所组成的集合，企业的竞争优势来自于企业所拥有的资源；“能力观”则强调基于能力的资源配置过程，认为企业的竞争优势来自于企业资源配置和开发的能力；而“知识观”强调基于知识的学习创新过程，它超越了传统的资源积累和规模效应的企业发展观点，更注重企业知识积累、应用、学习和创新能力。从“知识观”出发，我们可以发现它对企业的几个隐含假设：
关注企业竞争优势内生的“知识观” 企业竞争优势的根源，不仅仅在于市场机会，因为各企业所面对的外部环境从客观上说是相同的。但由于企业知识管理水平不同，其形成的组织记忆和学习创新能力不尽一致，因此它们所能发现的市场机会也不相同。有效的知识管理，可以从内在去改善企业的组织记忆和认知能力，帮助企业在市场竞争中抓住稍纵即逝的机会，并不断调整和提升自己的加速度，从而确立自己的可持续竞争优势。 失败的企业各有各的原因，短期成功的企业也各有各的法宝，但基业常青的企业大都是相似的。有效知识管理而形成的学习创新能力，可能看不见摸不着，但也正如此，往往也就学不会带不走。 连接观-让知识连接一切移动互联时代是大连接的时代，人人互联、物物互联、业业互联的景象正在不断上演。“机不离手”是当今人们的生活方式，为什么智能手机具有如此大的粘性？以到陌生地方出差事件为例，首先做的动作是出差地方对接人是谁？给他通个电话确认具体时间地点，向对方了解行程；上百度地图查看，提前规划线路；手机上通过携程、易龙订机票、订酒店；通过Uber、滴滴等叫车、付款；如果地方陌生，高德导航直达；如果就餐吃饭，则通过大众点评进行查找和预订。 表面上这一切都可以离不开手机，然而更离不开的是知识本身。而手机只是一个将知识连接到人的工具，包括隐性知识如对接人对地方的了解、过来人的出差经验；显性知识如行程线路、酒店信息、航班信息等。而在功能应用上，电商是把生产关系中的买卖关系连接并产品化，社交网络是把人和人、人和企业、人和兴趣等连接并产品化，Uber、滴滴打车是把出租车和乘客连接并产品化。从这个角度看，企业知识管理与电商、社交网络、Uber/滴滴打车一样，就是把企业中显性知识、隐性知识基于各种场景与人连接起来并产品化的活动。 如果从互联网角度看知识管理演变和过程，可以说知识管理大致经历了传统IT思维、网商思维、社交思维、移动互联思维并正在向大数据思维发展。传统IT思维对于知识管理的理解在于内容S2S（Storage to Sharing），关注内容建档存储和系统集成。网商思维则更强调知识B2C（Business to Content）来构建企业知识市场，知识就像淘宝网中的一个个商品，具有多维分类分类、属性、积分、点评机制等，其前提则在于知识体系的识别、分类梳理、运营流程设计等。社交思维对于知识管理则更关注“人”本身，强调人和人之间的连接即知识C2C（Connect to Content），来实现以人为核心的隐性知识互动、获取和能力提升等。移动互联思维的核心在于“场景化”，一方面强调知识B2B（Business to Business）来实现知识系统和业务系统的连接打通，另一方通过知识O2O（Online to Offline）来实现知识线上线下间的应用拓展。知识管理发展的最终目标在于大数据思维驱动，大数据使得知识C2B（Customer to Business）真正成为可能，用户驱动的知识发现、智能交互、开放创新以及在此基础上拓展的知识云服务，将最大程度上实现“知识连接一切”的目标。
从思维变迁看知识管理历程 基于互联网思维的逐步演变，知识管理各发展阶段的目标与实践策略虽然都所侧重，但都离不开“连接”这个核心，让知识与人实现适时连接成为知识管理的本质。这个连接可以简单归纳为：4S-4C，即基于“四个场景（4 Situations）”实现“四个层面”连接（4 Connections）。
知识管理4S-4C连接模型 知识连接必须基于一定的目标演化出来的场景，而知识管理的常用场景可以归结为4S：
路径观-选择比努力更重要知识管理对于企业而言可以说是一项只有起点没有终点的事业。纵观中国知识管理发展历程和探究国内外的知识管理发展趋势，可以把知识管理总体发展路径划分为三个典型阶段，即：KM1.0知识资产化阶段、KM2.0知识场景化阶段和KM3.0知识使能化阶段。
KM1.0、KM2.0、KM3.0发展阶段 KM1.0是知识管理从零散化进入规范化和资产化阶段。在这个阶段知识管理更多是组织正式化行为，目标是盘点公司知识资产所在，重点是知识体系化沉淀和使用。应用层面以使用者主动性为主，更多是透过知识库、知识地图搜索知识，向专家提问请教等。如前面所说这个阶段的知识连接问题尤其凸显，员工与知识相对来说有隔离和断链现象。这个阶段企业往往需要高层关注、中层监管和基层参与，构建规范化的知识管理组织、知识运营规范、知识积累模式等，初步形成知识学习和分享的文化。同时也对知识体系化水平、信息技术水平提出相应的要求，如知识体系的合理化、可使用性、搜索/检索的方便性、知识地图的形象性、知识内容的价值性等。KM1.0是侧重已有知识的整理与使用，西方企业如西门子、巴斯夫、拜耳、美国电话电报公司、福特汽车公司、IBM等都有非常成功的知识资产化实践，国内很多企业知识管理实践也处于这个阶段。 KM2.0是让知识价值能够更好变现的知识即时匹配阶段。此阶段更关注知识的应用，强调基于各种应用场景的知识连接。连接的核心就是知识的即时化（Just In Time），因此知识要实现服务性、多渠道推送等功能。例如我们组织一次展览会议，即时化的知识管理模式让你很清楚每一步改如何做，有什么样的参考。当拿到展位的时候，长方形的展位该如何设计才能适合自己产品特性与客户的需求？这时候关于各种展位设计的模型与案例直接推送到你面前，这就是即时连接的知识管理。 托马斯·达文波特在《知识管理即时化》一文中，通过哈佛联邦健康医疗体系（Harvard Partners HealthCare System）专家知识管理系统的案例，详细阐述了通过将知识嵌入到医生的工作系统中来实现业务与知识紧密结合的方法和实践——关键知识自动送到医生面前，供医生做分析及决策，而不是医生主动去搜寻、筛选知识。在国内也正在出现知识即时匹配的案例，例如证券公司投行业务过程的知识匹配、大型业务系统的在线帮助等。知识即时匹配是当前众多企业知识管理的主要阶段目标，与项目过程结合、与业务流程融合、与学习场景匹配等，其思路与智能手机可携带性原理有同工异曲之处，也和当下移动互联网时代的社会发展趋势息息相关。 KM3.0是让新知识不断涌现，真正实现知识使能业务、创新业务、推动变革的阶段。让知识创造价值是知识管理工作的最大推动力，在知识即时匹配阶段，其本身并没有创造新的知识，而是强调知识的应用。知识的创造是灵感碰撞的结果，只有知识与人连接起来，透过人的碰撞才能实现知识的涌现。这个阶段，连接到人的知识需要社会化、模型化以及大数据化，由此知识挖掘模型、创意社区运营、知识智能联想等功能变得尤其重要。表面上这个阶段员工参与知识管理工作没有实时价值产出，但当知识发生质变时，创新产品/业务、创新商业模式可能出现，这种知识创造将是革命性的。 “顶尖100的小组成员每年聚会”是苹果公司的创新实践，从新人或学术研究者那里获得新产品开发的创意源泉大大推动苹果公司的创新。联合利华同样也是这方面的典范，其鼓励将实践团队的思想融入到企业战略中，激励把车间和相关的人员结合起来（通常10-12人，有可能是不同地区的），利用生产车间提供的数据、信息和相关的知识来分享和创造新知识。这些实践团队为联合利华带来大量新东西，从缩短停工时间、改进投资决策、到推广最佳实践模式，以及跨越部门和企业界限协作的知识创新等。 以上分析了知识管理发展的1.0、2.0和3.0阶段，那是否每个企业都要循序渐进地发展呢？按照托尔斯泰的“幸福论”，幸福的企业都是相似的，不幸的企业各有各的不幸。但是从知识管理的角度来看，这句话却是错的。知识管理“不幸”的企业才是相似的，知识管理“幸福”的企业，却有多种成功路径。知识管理卓越绩效的企业都是因地制宜，根据主观目标和客观能力这两个维度来确定最佳的知识管理建设路径。 知识管理的主观目标可以参考上述知识管理三阶段的特征分为：
知识管理建设典型路径 从知识管理的主观目标和客观能力这两个维度，可以发现知识管理建设有几条典型路径。
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