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在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。 而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”真义所在。 在以工作和任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处愉快交谈，又有什么意义呢？ 反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。  具有良好人际关系的人，有一向共同点: 他们都能忠诚待人，令人乐于接近。 待人的方式虽各有不同，但都把人际关系建立在“”贡献“”的基础上。 他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。 当然，他们也要面临许多严峻的人事决策，但是从来没有受到所谓人际关系的困扰，她们所住的人事决策人人都是为你所当然。  有效的人际关系，永下列思想基本要求而走远，与贡献正可满足这些条件: 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人 1.有效的贡献，互相沟通， 沟通，不见成效的原因有以下方面: 认为沟通，只是上对下的事。 是主管，对下属的事 停靠上对下的单向关系沟通，永远不可能成功。 在工作中以贡献为重的管理者，通常期望下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属: 我们的组织，和我应该期望你有怎样的贡献？ 我们该期望你住做什么？ 如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？ 有了这样的检讨，才有沟通的可能性也才容易成功。 2.横向沟通，促成团队合作 “谁需要我的产出并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。 在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。 各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织机构。 在一个医院里，如果人人都已将重视贡献，养成了一种近乎天性的习惯，则他们的配合和协作肯定不会有困难。 如果没有这种精神，则纵然有完美的制度，也任然不可能有这样的横向沟通，也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。 当然，强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。 信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。 3.个人能否发展，要看是否重视贡献 我对组织能有什么最大的贡献，就等于是说: 我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？ 我应该将我的乃些优点，用在我的工作上？ 我因为自己设定怎样的标准？ 4.重视贡献的血，必须同时启发他人寻求自我发展。 启发他人寻求自我发展的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。 他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。  关于自我发展，一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者，更是如此。 他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。 他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。 如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物。 而所费的功夫也不见得比那些没有出息的人更多。 |
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