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B集团是某直辖市市委、市政府为加快国有资本战略调整、做大做强少数关键企业，对原有企业进行联合重组而成立的国有独资公司，是该市最大的国有企业之一（成立以来，实现利润总额始终名列市属国有企业首位），也是市委、市政府和市国资委规划的城市基础设施和公用事业投融资平台。 在2011年底，为更好实现B集团“十二五”规划中的三大功能定位及各项目标，并促进企业健康持续发展，B集团拟建立一套评价体系，其目的是： 打破以往财务评价为主的局限，建立涵盖多个维度的综合评价体系，能够对下属企业的经营管理情况，给予更加客观、真实和准确的评价。 通过横向对比，在集团内建立绩效的优劣排序，起到鼓励先进、鞭策后进的目标。 通过确立标杆以及纵向比较，令企业看到与外部市场同业的差距，从而明确努力的方向，牵引企业向着国内乃至国际一流企业的目标迈进。 通过多维对比、多角度评价，促进下属企业改善经营业绩与管理水平，同时，综合平衡改革与发展、短期与长期的目标，促进企业健康、协调、可持续发展。 一、体系设计的指导思想 经过分析，外部专家组认为，要想达成体系设计的上述目标，在评估体系的设计过程中，必须处理好几个平衡关系： 1、平衡历史观与发展观：评价体系设计一方面要考虑B集团各下属企业发展背景、历史沿革所带来的遗留问题，另一方面要有利于在未来市场化程度不断加深的大环境下促进企业的发展和提高。 2、平衡经营责任和社会责任：评价体系设计要综合考虑企业的经营责任和社会责任。对于社会责任大的企业在考虑经营指标的同时要兼顾社会责任指标。这样有利于做出一个公正全面的评价。 3、平衡向内对比与向外对标：评价体系设计要有利于对各下属企业进行横向比较，排列先后。同时又利于各下属企业纵向比较，向外对标。从而促进集团及下属企业自内向外的寻找差距、明确目标、改善提升。 4、平衡管控与企业自由度：评价体系设计要有利于加强集团管控能力。使评价体系与当前集团管控体系有机结合起来，促进管控更好的落地，同时不妨碍各下属企业管理应有的自由度。共同发挥集团管理的引领性与下属企业管理的自主性。 5、平衡定量计算与定性评价：评价体系指标设计要采用多维度体系，既要充分考虑财务类指标，也要兼顾企业竞争力、管理规范性、社会责任等多个方面。这也就决定了评价体系定量计算与定性评价相结合的必然性。 6、平衡差异性与标准的统一性：评价体系设计过程中要充分考虑各下属企业业务特点，在具体指标设计中体现差异性，同时要制定统一的评价标准及计分方法，以实现评价的公平性和可比性。 在此基础上，外部专家组设计了B集团本次评估体系设计的整体步骤与方法（见下图），为保证效率、效果，在每一个主要步骤，均采取“调研-设计-研讨”相结合方式，稳步、有效推进。 二、体系设计过程概述 1、调研及数据收集： 外部专家组完成访谈29人次（包括集团领导、各部室及下属企业相关负责人），下属企业座谈会会5场，并对访谈记录进行了整理，对核心观点进行了梳理和提炼。其中，集团各部室提出了对于集团管控、考核与评价体系建设的观点，各下属企业基于自身的业务特点和发展定位，提出了对于评价体系建设的期望与建议。 先后完成内部资料收集130份，并对收集的资料进行了分类、编号、研读、提取、讨论等工作；同时，收集外部资料500余份并进行了分类、编号、研读、提取、讨论等工作。 2、框架性方案设计及确认 在上述调研和数据分析研究的基础上，外部专家组提出初步的设计方案，该方案考虑了集团十二五规划的要求和各部门基于管控需要对评价体系的要求、考虑了直属企业基于自身特点对评价体系的合理期望、参考借鉴了相关理论体系及模型和国资委等监管部门的考核办法、结合了外部专家既往的企业评价案例实践及理论模型。 针对设计方案初稿，外部专家组织开展了多轮的意见征询工作（包括对接组的沟通汇报、集团各部室的意见征询、下属企业的意见征询、集团高层的汇报等），对初稿方案不断修改完善，并达成初步确认。 3、指标体系及评分标准开发 设计完成后的评价指标体系包括经营成果、企业竞争力、管理效度、社会责任四个一级维度，并在每个一级维度下设立二级维度和三级指标库，具体指标体系见下图。 具体各指标评分标准的设计，考虑指标数据的可获取性、指标权重分配的方式、具体评价标准及计分方法的可操作性等。 4、模拟测试及体系调整 首先，根据2011年各下属企业的数据情况，选定具体企业进行模拟测试，目的是在具体测试的过程中要充分对每个指标的可运行性进行校验。同时通过模拟测试，充分征求集团各部室、各下属企业的建议和意见，并对部分指标、权重、评价标准及计分方法进行调整完善。 5、配套文件编写及确认 从操作角度考虑，整个评价体系要配置相应的配套文件。以辅助整个体系的运行和实施，配套文件主要包括：《评价体系整体方案》、《评价体系操作细则（附表单）》、以及其他必需的配套文件。 6、体系试运行及评价报告的编写 在模拟报告及配套文件的基础上，结合B集团2011年数据对直属的6个企业（集团）撰写评价分报告，并在分包告的基础上形成总报告后提交B集团审核。 同时，为了确保评估体系在未来的应用，专家组对企业相关人员进行培训和导入，并协助做好试运行过程中的其他问题的收集、处理及反馈。 三、评价体系的实施效果 B集团的下属企业评价体系于2012年设计完成，当年根据2011年的数据对B集团的六大直属企业进行了评价，并就评价结果在集团公司层面进行了质询。 此后，对下属企业的评价作为B集团的周期性工作得以长期保留，B集团每年均按上述评价体系对下属企业集团进行评价，并根据评价结果每年对评价体系进行微调。 附录：下属企业评价指标体系构成 本评价指标体系包括经营成果、企业竞争力、管理效度、社会责任四个一级维度，并在每个一级维度下设立二级维度和三级指标库，具体指标体系如下。 表1 绩效评价指标体系 （一） 经营成果维度 1.评价目的：衡量下属企业实际完成的经营成果。 2.评价维度及指标构成：通过“关键经营指标”进行评价，“关键经营指标”包括营业规模、盈利能力、成长性、资产质量4类9项，具体指标库详见附件1。 3.评价依据：营业收入总额、利润总额、净利润、主营业务利润率、净资产收益率、资产保值增值率指标，以年度预算值为基础进行评分。 营业收入增长率、利润增长率、资产负债率指标的评分，参照集团“十二五”期间规划、下属企业历年增长数据，结合国务院国资委同类企业的增长率数据确定得分区间，进行评分。资产规模对于增长率指标的影响，以规模调整系数进行调节。 4.评价方式：每年3-4月份，由各下属企业根据审计后的财务数据，完成上述经营指标值的计算，将《上年度关键经营指标值汇总表》报绩效评价工作组，进行评分及分数计算。 （二） 企业竞争力维度 1.评价目的：衡量下属企业的主要业务单元在行业中所处的地位，评估其发展水平、与行业先进水平的差距，以及未来的发展潜力。 2.评价维度及指标构成：根据下属企业业务单元的规模、所处的发展阶段等，分为“成熟型业务”、“培育型业务”两类，分别以行业对标方式和系统评价方式评估其业务竞争力；下属企业拥有上市公司或本身为上市公司的，增加“上市公司价值管理业务”评价。评价指标根据其关键性、必要性与可操作性，每年适当进行增减及修正，指标的权重也可相应进行调整。指标库详见附件2。 （1）成熟型业务指标：对于成熟型业务，从各项业务的行业特点与核心竞争力的构成因素出发，按照财务、客户、运营、成长四个类别选取。 （2）培育型业务指标：对于处于培育期、暂未形成规模的业务，基于培育期企业的关键成功要素，从资源、能力、商业模式三个方面选取。 （3）上市公司价值管理业务指标：基于上市公司的使命，从价值创造、资本市场表现、价值关联度三个方面选取。 （4）主要业务单元的选取：主要业务单元的选取，参考以下四个条件： i、在下属企业营业收入中排名居前三位的业务； ii、为下属企业贡献80%营业收入的业务； iii、占下属企业80%经营性资产的业务； iv、 集团“十二五”期间规划中明确的重点业务。 各下属企业业务单元及其类型，每年根据上述原则、结合集团的要求进行选取和确定。 3.评价依据： （1）成熟型业务：成熟型业务的竞争力评价，选取外部两家标杆企业、以连同被评价企业在内的三家企业的指标平均值为标准，根据相对差距值进行评分。外部标杆企业的选取，可根据企业当年的业务对标目标、市场竞争状况等进行选取； （2）培育型业务：培育型业务的竞争力评价，其依据是商业模式是否健康，企业是否具备相应资源与能力，因此，针对资源（关系资源、客户资源、人力资源、财务资源）、能力（战略管理能力、研发创新能力、营运能力、市场拓展能力）、商业模式（成熟度、盈利性、成长性、风险性）的12个方面进行评价； （3）上市公司价值管理业务：对上市公司价值管理业务的评价，选取外部两家规模接近、背景接近、业务组合相似的标杆企业、以连同被评价企业在内的三家企业的指标平均值为标准，根据相对差距值进行评分。 4.评价方式： （1）成熟型业务、上市公司价值管理业务评价方式：每年3-4月份，各下属企业将本企业成熟型业务、上市公司价值管理业务的业务竞争力数据上报绩效评价工作组，由绩效评价工作组收集对应的外部标杆企业的数据，进行计算和评分； （2）培育型业务评价方式：每年3-4月份，下属企业自报《培育型业务开展情况报告》，由绩效评价工作组组织企业外部专家进行评价，根据评价结果进行评分。 （三） 管理效度维度 1.评价目的：衡量下属企业在集团管控、组织管理方面的规范性、科学性、高效性。 2.评价维度及指标构成：包括企业管理、风险防控和党群工作三个维度，其中：“企业管理”维度包括运营管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、金融及证券管理、董事会管理、行政管理7个方面，“风险防控”维度包括法律事务、审计管理、纪检监察3个方面，“党群工作”维度包括党委组织工作、党委宣传工作、工会工作、共青团工作4个方面，具体评价内容详见附件3。管理效度指标的内容、考核标准及权重，每年根据集团工作重点及管控需要确定及发布。 3.评价依据：在每年年初，分别由集团归口管理部室，结合集团年度工作目标与管理重点，制订针对上述方面的《管理效度评价内容及评分标准》，由绩效评价工作组对评分标准进行审核后，下发各下属企业，作为年度管理效度评价的依据。 4.评价方式：每年3-4月份，绩效评价工作组组织集团各部室开展针对下属企业的综合管理审计，形成对于下属企业的管理效度维度的评分，绩效评价工作组进行分数的汇总及计算。 （四） 社会责任维度 1.评价目的：衡量下属企业所承担社会责任方面的情况，并平衡由于社会责任贡献而对经营成果、企业竞争力维度指标的影响。 2.评价维度及指标构成：包括内部贡献、外部责任和重大事件三个维度。 （1）内部贡献是指各下属企业为集团内部上市、优化结构、业务整合等做出的贡献，包括承接消化、资产注入两个方面； （2）外部责任是指各下属企业在提供公共产品、承担政府任务及建设项目、代表政府履行涉外事务等方面所履行的责任，包括公共产品、政府任务、涉外事务三个方面； （3）重大事件是指各下属企业在基本、重要社会责任履行方面的表现，是对出现失误的反向评价及分数扣减，包括安全生产、环境保护、员工稳定三个方面，具体指标库详见件4。 3.评价依据：企业所承担的公共服务、城市运营保障等相关社会责任，承接政府所安排的重要事务，集团资源配置、资本运营、优化整合等过程中企业所承担的社会责任，集团所交办的重点工作中涉及社会责任的内容，企业在安全、环保、员工稳定方面对内、对外的责任与承诺等。 4.评价方式：每年3-4月份，各下属企业上报《上年度社会责任绩效报告》，同时，绩效评价工作组收集政府主管部门对于下属企业在履行社会责任方面的奖惩报告，以及集团各部室在安全、环保、员工稳定方面对下属企业的工作奖惩记录，进行综合评分。 |
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