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易订货CEO、铱云科技创始人  而且那个时候陷入了一个误区，就是单纯的为SaaS而SaaS，所谓的在线软件和传统软件到底有什么不同？如果并没有给客户独特的价值，光谈一个技术概念是没有意义的。 我们看阿里软件最初想做一个软件的沃尔玛，后来遇到了滑铁卢，接着到2009年又布局了阿里云，五年间阿里云挣扎过来从0到1，到现在成为了一个很大的云计算平台，这里面靠的是前瞻性。很多事情都需要一个波折的过程，最后是跟每个创始人的初心相关的。 真正的转机出现在2011年，当时我在后台看到大量的客户在线购买SaaS应用，这跟之前是不一样的。此外，2011年和2013年中国有两个产品火起来对中国传统企业创业者产生了很大的教化作用，一个是微博，一个是微信。应该讲，移动和社交救了SaaS，使得SaaS的第二代创业者大家都不约而同的用移动的方式来构架新型的业务。 大家都知道，第二代SaaS做起来的时候，很大层面上是基于Yammer的模式，做了在线社交化的管理，包括CRM和OA等，这里面我有一些观点跟大家分享。 一个生意存在一定有它的价值，但是这是什么样的生意以及它的市场大小，会有不同的解读。中国整个信息化的过程中，你会发现30年的企业管理软件公司和近20年的电子商务公司，它们创造的价值尤其是市值差距特别大。我觉得这本质上不是哪个团队牛或是能力的问题，它背后还是有着给企业客户带来什么样的价值，顺应着什么商业趋势的问题。 SaaS会面临着软件业逻辑的延展和电子商务业逻辑的延展这两个路径。电子商务触动了企业生意流的变化，管理软件提高了企业的效率。30年间整个中国的业态都在发生变化，你做的东西给客户的价值本身就蕴含了你未来发展的格局和空间。任何一个创业者首先是希望让生意更简单，其次是让管理更简单，这是个优先次序的问题。 每个人做toB的业务最终是要为客户创造价值，这时你对客户所在的行业趋势的洞察是最重要的，如果只是别人做了你跟着做，或者你对中国企业的洞察不够，而是因为国外有了一个模板我来模仿他，我不觉得这样的公司会活太久。往后遇到一些未知的情况时，你会发现创始人会没有自己的初心，因为他一开始就在copy别人而没有自己的洞察。 产品创新第一步：移动 云 产品创新层面上，我们大家都把握住了移动和云。2013年底我们在推出易订货，一款面向企业的B2B移动订货电商系统的时候，中国此前没有这样的纯移动的产品，为什么？因为ERP公司只想到为企业管理提供服务，企业之间没有移动没有云，所以涉及到企业间业务流协作时大家会通过发传真、打电话、QQ，来跟一些经销商和客户进行生意的订单往来，只有很大的国际性公司才会花几百万买一套供应链系统。进入到移动时代后，给成长性的企业提供一个简单的APP，让企业把管理端和订货端集中在一个APP上，在我们推出易订货之前，没有一家公司这样想，或仅是停留在web阶段。我觉得这就是一种对市场的洞察。 产品创新第二步：理解企业服务 互联网 当时为了做这款产品，我们花了一年的时间在咖啡馆把这个产品迭代了20多个版本，核心只有一个诉求就是简单，让实施和服务全部免掉，能够用在线的方式给客户来体验。这需要对客户的业务流程的理解，更需要的是对做互联网产品有过一些经验。 今天有一些纯互联网公司和做to C起家的SaaS公司，在对产品创新上、交互设计上面有天然的优势，但是最大的劣势是你对To B企业有没有了解。 所以我们要把这两个优势糅合在一起，对企业服务有深刻的理解基础上，一定要以互联网的思维和方式来做产品，这样才能有新品和持久的竞争力。 如果是很重的地面销售方式，优势很明显你可以往前走建立壁垒，劣势是这跟很多传统软件公司销售力量的布局是一样的，当等到这个市场走到了五千万、一个亿的时候，巨头就会相互竞争，因为没有传统的企业愿意放弃这块阵地。所以从整个渠道销售和竞争力来讲，这是不该小视的一部分。 在线营销和电销，最大的缺点在于未必很多企业客户在线现在就能获取，在这种情况下会受制于客户的成熟度，优势可能在于规避了传统软件的实施和服务，这里面的轻和重跟一家公司的产品有关。 我们以前是通过在线的方式销售，有了第一批客户群，因为这个时候无论是地推还是渠道，这里面会有一些虚假的成分，因为客户的刚需是需要一开始用这样的方式来解决。慢慢我们会把渠道作为核心，今年将把融资的钱全部投入分销，大力开拓分销渠道，大量的互联网伙伴会加盟。我觉得渠道是一个有生态链布局的玩法。   |
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