企业法务管理者面对危机事件企业危机事件的发生突然，处理的时间紧，处理不及时会给企业造成重大的损失，因此，危机事件处理要求企业在组织要有较高的沟通效率。 同时，能够有效保障事件处理中的不必要的信息的过滤，减少沟通中的信息的冗余，避免过多的细节信息外漏，而导致产生对企业不利的负面消息。 本次LCOUNCIL借由平台自身优势将一群具有相同属性，相似背景、面对相似问题的企业法务人士聚在一起，通过“深入沟通，分享最佳实战经验”的方式，了解自己做法的劣势和优势，并在此基础上提升经验与能力，从而有效解决工作中的实操问题。 在本次讨论议题中，多位企业法务总监进行集中总结及分享法务管理者如何在企业危机事件中把握应对策略及效果。现场来自各个不同行业企业法务部门负责人彼此借鉴在许多的企业危机事件处理中有较好的经验，特别是对于问题复杂需要多方面专业人员（对于按照职能划分的组织企业）的危机事件。 各位企业的法务部门管理者也着重分析一般组织中处理危机事件流程存在过度管理和信息冗余的前提下，如何有效避免信息冗余和提高管理效率等具体内容问题。 企业法务管理者面对危机事件类型企业危机是我们LCOUNCIL通过长时间客户需求调研整理发现一个涉及客户关系和风险管理，但却是一个企业法务部门在风控管理中的边缘问题。通过现场参与企业法务部门管理者反馈，“企业法律风险管理的大背景下，实际上企业公司法务的价值已经发生了重大的变化。从之前所谓的事后救济，现在向事前预防这种角度来转变。 在这个转变的过程当中，企业的法务价值是发生了重大的变化 。因为这种价值的变化是不一样的，以前我们讲所谓的危机事件的处理全部是偶发性的东西，这一定不是一个法律管理者面对的常规法律事务。 但是，一旦企业部门管理角色定位进行了改变，建立了事前预防的实际工作思路，这一定是一个常规性的法律管理工作及技能要求。” LCOUNCIL期望通过企业危机管理的分享可以使企业危机脉络可以获得再次梳理的过程，同行企业之间可以协力探寻危机发展的规律。 而法务部门的管理者主要处理问题的专业管理人群，可以通过LCOUNCIL学会控制危机，演练应对过程，推演预警，应对过程学会处理危机，帮助法务部门管理者如何了解危机特点，学会预判危机，编写体系文件和工具，学会预防危机。 基于以上基础，LCOUNCIL帮助我们会员企业法务部门管理者如何了解组织危机的预警信号,如何把握这危机应对策略下具体策略的有效性。 目前LCOUNCIL通过与企业同行对危机事件的实际经验，主要涉及人事危机、行业危机、产品和服务危机，而影响最为严重的则是财务危机与媒体危机。 当然，组织内部的人事变动，特别是技术人员或高层管理人员的集体跳槽，对组织的危害也相当大，组织将蒙受的是关键技术和相当数量客户资源的损失。 我们通过一系列危机事件企业应对策略的案例研究，结合现场同行分享实际案例，LCOUNCIL发现一般企业发展过着中将面临的危机事件的企业类型主要由以下几个特点： 行业监管严格的企业。一旦触及相关企业危机事件，对企业在华的发展将是灾难性的后果，如医药及医疗器械行业、能源及化工行业、汽车及汽配行业等。 在华发展顺势的企业。因发展势头的强势，获得执法部门及媒体的多方关注。企业或组织一个小小的意外或者事故就会被扩大到全国、甚至更大的范围内，产生严重后果。 例如在现场某些流通行业同行反馈，在实际的危机事件处理过程中企业的应对策略大致分为两个：一是企业对危机产品进行召回、积极承担责任等约束策略，以消除消极的影响；另一方面是企业从产品、价格、渠道、促销等方面进行改进，通过这些来展示企业的能力，以提高消费者对企业的信任，这种策略称为展示策略。 在危机事件发生后，企业一方面需要克服消极的影响，另一方面还需要建立积极的预期，将自身值得信任的方面展现给消费者。消费者只有在感受到企业的善意和真诚之后才会缓和态度，才能重建对企业的信任。 我们LCOUNCIL提炼了一些企业常用的危机应对策略总结发现：企业积极采取产品召回等行为、企业对产品质量做出新的承诺、企业增加分销渠道、企业调整产品的价格、企业重新设计产品包装、企业增加公益活动，这些将是企业法务管理者进一步把握危机应对策略下具体策略的有效性的建议。 面对危机事件协同原则现场参与讨论的企业法务管理者表示“一个好的公司应该建立一套完善的危机应对机制，包括配套的危机汇报体系及风险评估机制，但是怎样搭建这样的体系，要纳入哪些部门成员，如何进行权责划分是非常关键的。 例如作为上市公司，法务和公关的配合是非常密切的，而且必须非常合拍才可以。否则因为公关引起了法务纠纷，或者是法律案件，这非常不值，还可能会给品牌造成更大的损害。” 同行也表示 “从架构搭建来看，有相当一部分企业法务部门与公关部门配合不畅，原因是这些企业的决策者受‘法务部门’是事后救济部门的观念影响，企业发生危机时没有把法务部门与公关部门放在一起统筹考虑。” 现场同行交流建议，“最好的方式是两个部门要立足于一个管理体系和同一个分管领导之下，一旦需要打大仗，部门联动的综合效用就体现出来了。必要情况下，需要提倡“绝对领导”也就就是“集权管理”，事故处理者需要的是绝对的控制力。” 现场同行总结，在企业危机事件实际协作经验是： 企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。 危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确企业的“核心立场”。 而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。 微总结处理危机事件、实施危机管理时，绝对不能随心所欲，必须按照一定的原则，妥善地加以处理，用稳妥的方法赢得公众的谅解和信任，尽快恢复组织的信誉和形象。 |
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