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3天前，意大利米兰， 苏宁宣布正式入主百年俱乐部国际米兰; 2016年初， 苏宁收购并成立了江苏苏宁足球俱乐部。 很多小伙伴们看到苏宁大动作不断 都来问笔者 零售起家的苏宁为什么玩体育? 还有小伙伴问笔者 近年来苏宁在地产、文化、体育、金融、投资等多产业布局， 这些看似并不相关的领域 到底是怎样的布局逻辑？ 还有的是， 都说“船大难掉头” 但苏宁这艘承载18万员工的巨轮 怎样在舵手导航下实现快速转型？ 这些问题，笔者今天听到 苏宁的大佬之一孟祥胜做了详细“分答” 给小伙伴们“免费”分享吧  “21世纪最重要的是什么？——人才！” 笔者最喜欢的导演冯小刚 贺岁片中的这句台词已被奉为经典。 苏宁的大佬之一苏宁云商副总裁、首席人力资源官孟祥胜，在第十届中外管理人力资本发展论坛上，透露了苏宁产业布局的逻辑，和在互联网化与多元化转型过程中，人力资源调整和转型变革总体的思路。 从传统的电器实体企业到互联网+零售企业的转型历程，孟祥胜一言以蔽之，就是“改变自己，到火星上去生存”。  从地球突然到火星，生存环境改变了。在互联网的冲击下，苏宁从2009年开始，用6年时间完成转型。“这是自我从内部发起的脱胎换骨的变革。”孟祥胜说，这一次的转变史无前例。 苏宁多元化打造的是同一生态圈苏宁从2009年开始转型，在一个新十年的发展中，苏宁现在已经走完以转型为主题的上半场，始终围绕两个方向在不断的努力，一个是互联网化的问题，一个是多元化的问题。 苏宁的多元化从来都不是逐利而行， 这6年来苏宁一直用互联网所提供的一些理念、技术和平台在产品、在用户、在渠道三个维度不断的延伸拓展，形成了今天6个产业集团下面将近40个事业部的经营布局，这么多的产业最终聚合在一起打造的是同一个生态圈。 苏宁是一个服务企业，为中国乃至全球的大众消费群体提供基本的衣食住享用，所以在这6年里，苏宁的产品从单一的电器，延伸到实体、到服务、到内容三大类，将近几千万个SKU，同时企业用户从过去的电器消费者变成零售消费者，也包括现在更多的一些文化、体育、娱乐的消费者。  苏宁对于体育的介入，首先是基于消费者的需求和兴趣的转移，现在中国的社会已经从温饱走向小康，大家从衣食等基本需求已经上升到更多精神上的需求，文化体育的消费肯定是未来的重点，这也和苏宁作为一个服务企业的定位是一致的，消费者如果要改变，企业必须要跟着改变，体育、健身、健康肯定是下一步消费热点，所以苏宁延伸到这些领域；另外一个角度，那就是两个足球俱乐部加起来在全球有将近一个亿的观众或者说球迷，最后给苏宁带来新的庞大用户流量。 苏宁的每一个产业的拓展，不是围绕产品线拓展就是围绕用户线拓展，通过努力，目前已经构建了一个新的线上线下融合的多渠道、多品类服务网络。 如果说苏宁在前面5年，上半场主题是转型，2016年开始到2020年下半场的5年，苏宁给自己定的目标就是成果，要通过经营效益和财务指标的显现，证明现行模式的领先性，所以从去年开始苏宁已经开始从弯道走向直道，今年通过种种努力，在各方面指标方面都已经有了大幅度的扭转，在经营的成果方面也已经体现出来。  企业转型归根结底是人的转型“企业的转型归根究底就是人的转型”，孟祥胜说，“效益的凸显、价值的凸显和经营效益体制方面，面临最大的问题不是战略和业务模式，而是人员的配置、能力、工作态度，决定了最终的价值到底能否体现。企业的转型发展过程中，需要真正做到组织先行，人事先行，人才先行。” 在此方面，苏宁的工作调整和转型变革也形成了5个方面的总体思路。苏宁人力资源体系如何实现变革  1人才观的变革过去做连锁，苏宁全国有几百家公司，实行的都是公司部门化，所有的分公司都是一个部门，不允许独立运作的，必须统一指挥、统一步调。 现在到了互联网时代，苏宁变成了部门公司化，推进小团队作战。比如把零售体系拆分成将近上万个小公司，甚至一个店面在农村的直营店，乃至在社区开的小店，都会成为独立的经营单元。 在这种变化下，苏宁最终打造的是企业和员工的命运共同体，并提出了事业经理人的概念。苏宁认为一个真正的事业经理人应当是要立足于企业平台，要去拥有自己的事业追求，同时在整个事业追求和价值成就实现的过程中，人才和企业之间是有共同的利益和彼此的承诺。 2职能定位的变革在新的模式下，人事的工作定位要围绕人才、围绕激励、围绕文化三个主线开展。人力资源在企业里面，不应当只是一个后勤保障部门，也不应当只是一个事务性部门，应当成为一个价值创造型部门，与企业最终的发展和竞争都是来自于人才。  3运作理念的变革人力资源是干什么的，就是从各个渠道找来人才提供给各个体系满足其不同岗位需求。其实这是一个观念的调整，苏宁认为这不是做人才的管理而是做人才的经营。 在人员的来源方面，苏宁把他分成从社会、企业内部及校园三个来源，而在整个人才的采购方面，苏宁建立了基于梯队理念的人才采购供应体系。 另外，围绕业务的发展需求，要去合理地优化配置人才、经理人管理和梯队管理。比如在企业内部建立了一个数据库，针对重点岗位，就要提前选好配置好他的接班人，当人一旦出现空缺的时候有需求的时候，够很快地调出一张名单。 同时为了保证接任人数据库的库存保持在合理的水平，后面还需要有一个庞大的梯队的蓄水池作为支撑，这个就是每年人事要做的大量的从外部引进包括内部的选拔。 4人力资源组织的变革在关注个人文化和价值观的问题时，苏宁一方面要去构建一个统一的价值观体系，另外一方面实际工作过程中，也要有效的区分用户和不同的需求，同时也要构建不同的组织去满足用户不同的需求，在内部把人事的组织分解成四个体系四个角色。 人事部门承担的不是简单的人事的档案、考勤、手续包括薪酬发放这些事务性的工作，而是要打造一个员工服务平台，把苏宁的十几万员工当做也是一个用户，这些用户有各方面的需求，不仅是人事方面，包括对他们的一些日常工作中的一些后勤行政支持，也包括对员工的发展。 归结到BP这个领域，应当是给业务部门配了一个管家，把每一个业务部门里面的事务性工作全部由BP承担，让业务部门的负责人更加聚焦于业务的本身，聚焦经营，这是苏宁人力资源对BP的定义，最重要的是构建了一个组织与人才发展体系，专门围绕人才和文化开展专业化管理的，这一条明确的要求必须站在整个企业的角度，因为干部是整个企业的，人才可以是社会化可以属于各个部门，要从企业长久发展的角度去选拔培养干部。 5人力资源人才变革人力资源是一个既简单又复杂，既标准化又个性化的工作，怎么看待它才能决定能够在这个工作里面到底能做出什么价值。 在互联网的时代，整个企业真正的可持续的发展和管理的重心会从过去倾向于组织，慢慢转移到倾向于人本身，更多的要通过人才的引进、任用去促进企业的发展，这给了人力资源体系一个更大的发展空间。 而能不能在这个空间里把自己的价值创造出来，最终还是取决于自己，当完成了定位职能架构一系列转变以后最重要的一个工作，就是要对人力资源自身的干部进行大规模的改造重塑，我们希望通过人事自身的变革，来支撑企业的变革。。  |
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