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海尔拿什么并购美国通用电器？因为海尔能够输出管理，具有驾驭国际巨头的文化，另外，很重要的一点是，由于中国市场消费的巨大拉动力，海尔并购后的“通用电器”，将变成“通用网器”。 我这次参加达沃斯比上一年隔了16年，那次在瑞士参加达沃斯，那次达沃斯的主题给我很深，让我们战胜满足感，要重新的来挑战自我，所以我们回来提了一句口号不做网就死亡，一定要把企业运用到互联网里面去，所以这十几年就是干了这件事就是自我颠覆，按照我们自己的话就是自以为把过去东西都去掉。 | 海尔取消了一万多名中层干部，要么在海尔创业，要么离开 大家都知道海尔在三十多年以前把不合格的东西砸毁，这个案例进了哈佛商学院的经典案例，今天我们不是砸冰箱而是砸组织，所以我们就把海尔的组织全世界的企业组织，这是德国被称为组织里面的之父，也叫官僚制，到今天所有的企业还是金字塔型的，科层制去掉了，一万多名中层管理人员取消掉了，要不然就在海尔平台上创业，要么你就离开。
海尔就变成了一个创业的平台，没有这么多的部门完全就变成了三种人一种人叫平台组你这个平台上有多少创业团队使他们创业成功，第二个叫小微组你自己组织队伍在上面创业，第三类人叫创客，所有的员工都必须成为创客，那这个哈佛商学院又把它写成一个案例就叫做“海尔与用户零距离”，意思就是说我们的模式叫做人单合一，人就是员工单就是用户，把它两者联合起来，结合起来之后创造市场，所以海尔原来是85000人，现在减去了2万多人只剩下6万多人，另外就是整个的组织没有了，变成了有3000多个很小的小微创业团队，现在已经有接近二百个他们得到了风投投资，正在成长。 | 大企业容易倒掉，怎么办？ 就像主持人刚才说的，硅谷有一个雨林生态，我觉得它有两个作用，第一个就是主持人说可以碰撞出新的元素，另外我觉得对大企业非常重要的一点雨林而不是地薄，所有的大企业就是要成为帝国，但是帝国现在不是过去所说的企业大到不能倒，而是大到容易倒，诺基亚倒下了、摩托罗拉倒下了，倒下的都是世界上的大企业，在互联网下会受到非常大的压力，我们简单的说我们做的就是现在世界上的大企业还没有做的一件事，传统大企业如何在企业内部搭建一个创业的平台。 我觉得从海尔自己的探索两点。第一，互联网一定变成网络的企业不应该是自我为中心的组织，而是变成互联网的结点。企业就像一台电脑如果联入互联网无所不能，如果不能接入互联网一事无成，所以企业必须把自我去掉，就是进到互联网，你可以什么资源都得到，我们有一句话“世界就是我们的人力资源”，所有的人力资源都可以从网上得到。 | 把“电器”变成“网器” 第二，企业应该是无边界的，过去我们是有边界的，海尔的定位很简单，我就是一个生产家电的，而且我要把家电做到最好，现在无边界怎么做呢？第一步我就把电器变成网器，过去买了一个家电回家插上电就可以运作，今天不行，现在回家之后产品必须可以上网，在网上交互形成用户资源，而不仅仅就是一台产品，所以这样就不是一个家电的概念，因此可能有很多产品不是我生产的，但是用户需要怎么办？我可以组织生态圈形成一个组织，像刚才主持人说的，其实鸡蛋与我们没有关系，但是我们有一个部门是金融，我们又不可能去做传统的银行业务的金融，因此它就做产业金融，把鸡蛋的产业从制造的设备从生产鸡蛋到销售全线联起来，而且生产鸡蛋变成一个资产的证券化，一下子产业就发展起来了，那这不是原来海尔份内的，但是有用户体验就可以来做。
所以，我觉得传统时代简单的说要创造的就是品牌，我有一个概念就是传统时代要么拥有品牌，要么给品牌打工，到美国去中国制造多得不得了，因为互联网时代你要么拥有平台，要么被平台拥有，其实现在我们有很多企业已经被电商拥有了，自己没有自我，所以主持人刚才说的，我们从无边界达到的目标是什么？就是使海尔打造成一个互联网时代的平台，变成一个生态圈很多的生态资源都在上面大家共赢。 作者：张少硕 从企业战略角度来看，海尔是超前且极具想象力的，可以说海尔已经超出了行业的界限，完全植入了互联网基因，不再仅仅是一家传统家电制造企业了，而更像是一个平台，一个生态圈。 记得七八年前，接触一个海尔人，当我问他主要负责什么业务时，他的回答却让我惊讶：他主要负责帮助更多小微家电生产企业，利用海尔的采购规模拿到更优势的原材料采购价格。一个生产企业利用自己的优势，帮助其他竞争对手采购原材料？是不是很有想象力？ 那么这么多年过去了，海尔的售后体系、物流体系、渠道体系、销售体系也已经是完全对外开放：小微生产企业可以借助海尔日日顺进行售后配送服务，可以借助海尔巨商汇进行市场渠道业务开拓，可以通过海尔大赢家微店平台进行在线销售，将自身优势资源通过共享扩大规模效应且又帮助一些企业实现发展，此外，海尔还会依托自己的销售网络去代理一些国际品牌的产品销售（如新加坡大满净水），这么“不务正业”的家电企业，我想没有第二家了吧？ 从创新角度海尔也是超前的，在产品方面，海尔上线了国内首家家电定制平台众创汇，通过消费者特定需求去定制，以用户为中心研发产品，我大胆的猜想，海尔并非是要通过定制实现多少销售，而是通过这个平台抓住消费者需求的变化，从而优化改良自己的现有产品体系，就像刚刚上市的海尔子母洗衣机，就是根据婴儿与妈妈的需求定制的： 采用大桶洗大人衣物、小桶洗小孩衣物,从而巧妙解决了孩子跟大人衣服同时洗又要分开洗的难题。 在市场及营销方面，海尔是家电行业第一家实施微商计划和跨界营销的企业，与建材家居行业深度结合，将销售渠道多元化，在消费源头上进行截留；上线顺逛微店进行互联网营销的摸索与尝试，随后多家家电企业都跟风效仿，说到这里，还有个小故事。 在海尔微店刚上线之时，由于是创新项目重点扶持，销售产品价格对线下传统渠道极大，大部分货源都流入串货市场，其次微店体系是把经销商的员工，顾客变为竞争对手，销售产品也非经销商库存，等于说把经销商架空了，当时我更新了一片文章：他居然是压垮家电经销商的最后一根稻草？是谁在经销商背后放冷枪？进行抨击，然而随后海尔就更新了微店2.0版块，经销商也可以将产品上传至顺逛，通过微店体系发展创客开展业务。 这说明了什么？说明海尔这个企业还是在不断学习进步的。 此外，很多企业一直在标榜自己是世界品牌，但是迄今为止，真正能代表中国制造的，在国际上具有一定品牌认知度的，非海尔莫属。而海尔的多元化近些年做的也非常好，家电，数码，金融，物流，服务，房产，理财还有更多的小微创新项目孵化，可谓是玲琅满目，就像我文章开头讲的，海尔已经不是单纯的一家家电生产企业了。 好了，海尔企业的优点我们已经说很多了，为了避免大家觉得我是收了好处写的这篇文章，下面写一写我眼中海尔的问题所在。 前面我们写了海尔的各个战略布局以及公司管理都很超前也很优秀，但这真可谓是成也萧何败也萧何，正是因为张瑞敏的思路太超前了，不管是企业内部还是经销商都跟不上他的步伐，虽然拥有了互联网的头脑，生日那天却依然还是原来的样子。 那么这会出现什么问题呢？是矛盾与混乱：是线上与线下之间的矛盾，体系内不同部门之间的矛盾，经销商与销售公司之间的矛盾等等；张瑞敏在一次采访中说，海尔现在要拆掉老房建新房，老房是什么？是臃肿的管理体系，经销体系。但是言之容易真正执行下去的时候矛盾与阻力必然是巨大的。 特别是企业创新，大家都知道创新是有风险的，是需要反复试错的，在我与一位海尔内部人员交流时，他说，经常是一个项目批下来了，结果与另外一个项目冲突；一个方案还未执行到底就会被叫停又或者修改，然而海尔是一个巨型企业，并不能真正像小微企业一样快速反应，一个决策执行下去遇到问题时需要层层传递反馈，等得到解决方案之时，下面早已是一片混乱。 记得曾经看了一片文章，写的关于海尔张瑞敏与华为任正非管理思路的对比很有意思，讲这些年华为的业绩高速增长，而海尔互联网转型雷声大却雨点小，折腾了那么久营收并未有明显提升。 任正非的话语体系特别接地气，比如任正非讲“华为文化不就是共产党文化吗，华为的以客户为中心就是共产党的为人民服务”，比如华为要培养“少将连长”，“让听得到炮声的人来呼唤炮火”，未来的战争是“班长的战争”等等等等，让人一看就懂一看就明白什么意思，整个公司的指导思想特别容易贯彻。 反观积极拥抱互联网的张瑞敏却最不懂互联网语境下的话语体系，总是“不说人话”，提出很多云里雾里的词语、概念，比如“小微、交互、引爆、还原、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”，你能明白是什么意思吗？甚至经常听到有人说海尔下面的人和张瑞敏是两张皮，张瑞敏说他的，下面的人干自己的。 文章所述可能有些片面，但是这却正中现阶段海尔的痛点与问题：行动跟不上思想，在矛盾与混乱中前行。但不管怎样，海尔这种破而后立的创新精神还是值得称赞的，他依然是一个伟大的企业，未来的路对与错，谁又能说清楚，看明白呢？而作为合作伙伴的家电经销商，海尔的创新与变革是好还是坏呢？ |
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