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浅谈甲方如何做好工程项目管理2 6.4、四问：不明处问设计、问工人、问行家，问朋友，以对比其他项目是如何处理问题的。甲方代表首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识和工作经验，必须不断学习、更新专业知识，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断、解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成自己的职责与任务。 6.5、五说：发现问题要多说，给施工造成多重压力。在现场说、在例会上说、联检时说、对质检安检说，离开工地你不说。尤其是甲方代表，一定6要保护自己产品的形象。 6.6、六查：对施工队要查证件、查制度、查材料、查工艺过程、查中间产品或施工中的产品、查结果。把好投入关、把好进程关，才能出好产品。 6.7、七看：看图纸、看合同、看施工组织设计（施工方案）、看清单、看规范、看教科书，看施工与它们相符否，不符者不同意。 第五、要统筹安排，控制好几个重要节点。 1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。 2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。 3、在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲方分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲方分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。 4、在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。 第六、其他应充分考虑的方面。 1、艺术的处理施工单位、监理单位和本单位的关系。 原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。如果专业监理工程师在质量上放水，做为甲方的我们也不能拿到工作例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通，让他们对工程予以重视。根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，项目工程管理最开始必须要执行而且管理细则要以公司的名义出，这样甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。 a、要协调好总包与监理之间的关系。 b、要在施工现场及会议上为监理撑腰。 c、对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。 d、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。 e、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和设计的沟通。 f、把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。 g、甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。 2、充分利用好监理单位。 国家建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正视自己的角色定位。因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，我们必须充分利用和发挥好监理单位的作用。 3、强化合同意识。 合同是甲乙双方工程管理的基石，加强合同管理必须与加强法制教育相结合，牢固树立法制观念，设立必要的合同管理系统，努力提高合同管理人员的业务素质，提高合同管理水平，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。 4、协调工程各施工方关系的能力。 一个项目中参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还要由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。 5、处理公司内部关系的能力。 作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。 5.8、八记：记所看、记所听、记所想、记所说；会上记、检查记、联检记、交流记、验收记。 建设项目工程管理是一门全面、系统的学问。由于甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的项目管理是管理的核心，所以需要我们在实践中不断创新。工程管理者需要平时注意通过对工程的分析总结,获得经验积累。有一天我们就会发现,作为甲方的一名管理者,你在工程管理工作中已经做到游刃有余了。 |
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