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9月11日和12日，湖北武汉，中欧国际工商学院教授龚焱走上颠覆式创新研习社的讲台，主讲《精益创业&共享经济》。 他说，精益创业就是要大胆假设，小心求证，小心求证的关键是mvp，减法做到极致再加法，快速试错，快速迭代。 想要听课，请点击文末阅读原文。 演讲人｜龚焱（中欧工商学院教授） 今天来对两个核心问题来进行具体的解读。如何定义基本假设和如何验证基本假设。 大胆假设包括两部分： 痛点的假设和解决方案假设 痛点大小决定商业模式空间 痛点持续决定商业模式持续 第一个命题就是大胆假设，小心求证的前半部分。核心的关注点是两个： 第一、定义痛点的假设。
第二、定义解决方案的假设。
如何来定义用户痛点和解决方案呢？ 第一、头脑风暴。创业者和创业团队带着强烈的同理心，把自己带入到用户端，去真正体现用户的痛点是什么，一个真实的有效的解决方案是什么。 如果用户群和创业本人差的太远，即使用强烈的同理心去代入，效果也不会很理想。 第二、深度的访谈和参与式的观察。把自己真正的融入到场景中，变成用户的一份子。 第三、从别人的失败中学习。从成功中学习是非常有限的。真正有效的学习方式，是从别人的失败中学习。 头脑风暴首先我们来看看头脑风暴。这里我想介绍两个工具，一个是我自己开发的工具，叫做痛点地图：把一个产品的生命周期全部打开，按这个生命周期进行完整的分解。在每一个环节上，问这几个问题： 这个痛点是功能性的痛点吗？ 解决方案是什么？ 和现在的解决方案有什么差异？ 你的这个解决方案，跟你团队的能力是否匹配。 第二个工具为体验对比图。把我的解决方案代入前后，用户的体验是否发生了颠覆性的变化。 关于头脑风暴，我想多说一句，90%以上的头脑风暴都是无效的。我们经常会看到这样的一幕，A提出了一个想法， B马上会跳出来反对。 有效的头脑风暴包括两步：首先推迟你的价值判断，A提出了一个想法，你不要过早的引入价值判断。第二，头脑风暴聚焦在评估阶段之前，先聚焦在这个想法的数量上。 这里我想引用汤姆彼得斯的一句话，为什么我们需要深入访谈: 推动创新的不是没完没了的市场调查和焦点小组，而是生气的客户。很多的用户他无法清晰的表述他自己的隐性痛点到底是什么。 去深入挖掘一个用户自己都无法清晰表述的一些行为和心理。这是深度访谈和参与式观察的一个要害。 访谈和观察如何去做访谈和观察？三个基本原则： 第一、不要过早引入价值判断。 例子：embrace保温袋 加州大学伯克利分校的几个研究生做了一个叫EMBRACE的公司。 设想痛点：印度小孩的夭折率非常高，他们说去做一个性价比非常高的产品，放到印度的医院里面，能够让有问题的新生儿的家庭看得起病。 实际痛点：这种有问题的新生儿很多都在农村地区，他们根本没有能力把孩子安全地送到医院来。真实的痛点在是，如何把这些孩子安全的送到医院。 设计解决方案：embrace，即做出保温袋，小孩可以放到这个保温袋，母亲抱着这个保温袋把孩子送到医院。温度做成了从32度到40度可调的。 他们告诉这些母亲，必须把温度调节到37度以上，才能起到保温的效果。但几乎每一个母亲在拿到这个袋子后，都会把温度调到37度以下。 实际解决方案：最后发现，印度农村医疗条件非常差，农村赤脚医生有个特点：下药的量特别大。农村居民形成了一个自我保护机制，就是自动减量。 所以你跟我说37度以上，我就把它调到37度以下。最后他们把这个温度做成了固定式，不再能调节。 第二、最有价值的纬度，是和我们的预期完全不相符合的纬度。 例子：福特野马 福特公司成功的一款车型是野马，马力大是它的卖点。福特进行了一个改型，把马力进一步加大。但市场反馈认为这个车马力不够强劲。 福特高管派出了一组社会学家，花了两个月的时间，坐在车主身边，观察车主开车。最后形成了一个结论，为什么他们会觉得马力不够强劲？因为汽车的马力不止是数字，而是全身心的体验。 虽然马力的数字加大了，但是这个车在重新设计之后，它比原来更安静了。所以用户感觉没有原来震动大，感觉马力不足。 第三、不仅要关注终端用户的场景，还要关注终端用户背后的决策生态圈里的各个利益方的反应。 例子：科学学习公司 美国一家公司叫科学学习公司，针对在学校里沟通不足的小孩，做了一套软件，小孩可以把软件装在学校电脑里，通过和软件的互动来改进他的沟通能力。 终端用户在这里很明显，但终端用户背后是一个庞大的决策的生态圈。下单的是焦虑的父母，校长相当于采购。最显性的破坏者是咨询师，如果这个产品有效，他就失业了。 从失败中学习认知里非常关键的一步是从失败中学习，学习别人通过失败所积累的认知。 AM Marketing把小家电在美国设计，送到中国的厂家进行生产，再运回美国进行销售。这家公司用的是非常直接简单又有效的方式从别人的失败中学习：去网上看吐槽，看差评。 他聚焦的产品有两个特点：销量特别大和吐槽特别多。在这个吐槽的基础上他推出一个迭代版，然后再到同样的渠道去完整的覆盖。正好满足那些吐槽人的痛点。 新的解决方案会解决原有的痛点 同一个痛点，可以有完全不同的解决方案 同一个解决方案，可以有完全不同的盈利模式 关于痛点和解决方案，我有三个推论： 第一，新的解决方案会解决原有的痛点，但是它会产生新的问题，这些问题又为后续的解决方案，提供了基础和空间。 美国最炙手可热的一款社交软件叫SNAPCHAT（阅后即焚）。在它出现之前，市场上已经有了大量的这些社交软件，为什么还有这样一款软件的空间？因为我们现有的社交软件带来了新的痛点。 当你分享了照片之后，有什么痛点？隐私。还有一个痛点是社交压力。发了图片没人关注了，会感觉失落。对接收方也是，每天大量的赞，一半是为了人情。 SNAPCHAT照片发布七秒后，在你的系统里面不存在了。没有任何社交压力。如果你试图截屏，系统会给照片的发送方发送一个通知，你可以想象有可能引发的社交后果。 大批的用户，尤其是年轻的用户正在从Facebook流失到Snapchat。为什么？因为没有人愿意跟爸妈待在同一个社交平台。 第二，同一个痛点，可以有完全不同的解决方案。比如，消费者面临的选择过多是葡萄酒行业很大的痛点。针对同一个痛点，不同的公司提出了完全不同的解决方案。 第一个解决方案是减少信息，把酒标上所有术语都剔除掉，让酒标跟普通饮料的酒标没有任何的区别。 第二个解决方案，如果你无法对这个红酒作出判断，用手机扫一下酒标，所有跟这个酒相关一些信息都都出来，包括评价。提供深层的社会化信息，来帮你作判断。 第三个解决方案，如果你无法作出判断，我来帮你做判断。每个季度订购12瓶，会告诉你这些酒的详细的信息。 第三个推论，同一个解决方案，可以有完全不同的盈利模式。 例子：德康医疗 血糖仪现在很方便，但是A型重型糖尿病患者有极大的痛点，他的血糖有可能在睡眠状态发生突变，如果不及时处理，有可能引发生命危险。 针对这个痛点，德康医疗推出了一个解决方案，它是一个无痛植入到皮肤表层的传感器，像头发丝一样细。他把电信号发送回信号的接收器，当这个曲线掉出预设的区间之外这个系统会报警，报给病人、家人，甚至医生。 对这样的一个解决方案，我们可以怎么设计它的盈利模式？
小心求证的关键是mvp 减法做到极致再加法 快速试错 快速迭代 接下来重点谈一谈整个课程重头的模块：大胆假设的基础上，我们怎么样来小心求证。 最为关键的工具就是我们要介绍的第二个工具包，MVP，或者简称为最小可行化产品。什么叫做MVP？MVP是针对天使用户的最小功能组合。 请大家注意这个定义的两个最基本纬度。
MVP的基本的工具包也是三步： 第一步，设计MVP，而设计MVP过程中间的关键任务就在于功能的排序和用户的排序。因为一切创业都面临两个强约束条件，有限的资源加有限的时间。 第二步，在设计MVP的基础上，测试和数据的搜集，通过跟原来数据的比较，来决定是否要对MVP进行调整。 第三步，获取认知，学习和迭代。MVP不是一个通常意义上所说的产品，它是帮助我们快速的对一些关键的前提和假设进行排除和选择。 这个工具包同样是一个认知的循环，开始于MVP的设计，然后通过测试和数据的搜集来和预设指标进行比较，最后获取认知，学习并不断迭代。 天使用户有两个关键特点，
对功能进行排序，首先要从最重要的痛点或者功能开始，剔除掉可有可无或者暂时不需要的功能点。在最重要的基础上，再把目标切换到第二痛点和第三痛点。这一点操作起来非常非常难。 比如Linkedln的创始人最初跟他的合伙人之间有极大的分歧，他认为有些第二痛点和第三痛点可以先忽略，但是合伙人坚定的认为，如果“寻找认识的人”这个功能不上线的话，这个产品绝对没有用。但事实上12年之后，这个功能现在还没有上线，丝毫不影响这个产品的扩散。 设计MVP的类型可以有很多种。有贵宾式、静态页面、伪装按纽、用食品、截图、PPT邮件，用谷歌百度的广告连接等各种方式。现在用社交媒体做测试的也很多。比如，口袋购物就大量的用社交媒体来做测试。他们有的功能，甚至都不把它做出来，只是把一个假想功能投放到朋友圈里，根据大家的反应来决定是否继续这个功能。 在测试和数据搜集里边有三个基本的原则：
测试的工具有三个： AB测试，即对比测试第一个工具是一个基础的科学实验工具，叫AB测试，即对比测试。一组是实验组，一组是对照组。然后我们通过最后对比两组的结果，来进行比较，最后来判断我们最重要走哪一条路径。 例子：谷歌 亚马逊的办公室桌子是怎么摆放的都是通过AB测试得出的结果。谷歌每年六千项研究项目里的AB测试会超过一万次。比如把它公司的表格移动几个象素的位置，把它广告上背景的颜色序列做一个细微的调整，然后把调整后的版本推送给0.5%的用户，来观察最终来决定它是否要推出新的版本，是否要改变颜色的序列，或者是否要改变它LOGO细微的变化。 我们今天所说的对比测试，一定是有用户深度参与的对比测试，如果你是在内部找了几个人做的一个对比测试，这个对比测试是无效的。这种对比测试没有任何意义，甚至反而是有误导性的对比测试。 同期群分析第二个工具，同期群分析。就是简单的把用户按照不同时期完整的跟踪，这一期的用户在后期的行为如何的变化，这样可以对用户的图谱，对用户的整个行为有更精确的理解。 NPS净推荐值第三个工具，NPS。NPS的测试只有一个问题，就是从零到十，你有多大的可能性把我们的产品或者服务，推荐给你的朋友或者同事？根据用户的反馈，它把用户分为三类。那些回答9和10的用户，本质上就是粉丝；回答0到6的用户，属于诋毁者；中间这的一类，叫中立者，不会产生后续传播。净推荐值的计算就是你的粉丝的比例扣除掉你的诋毁者的比例。 为什么这个问题如此的关键？因为NPS揭示了在扣除购买用户的这种直接方式之外，一个企业的用户增长最终能够形成什么样的形态和趋势。对于互联网公司来说，能否达到指数型增长最为关键。 美国出租车的NPS是-5%，优步的NPS值77%到80%之间，极其惊人的一个差距。 关于基本MVP的第三步就是迭代与学习。有几个基本的原则：
迭代能够化腐朽为神奇。斯坦福的一个学生团队，花一周做的产品叫FreeWire，是一个给电动车紧急充电的移动充电宝，非常简陋。一年的高速迭代之后，这个产品新的名字叫MOBI，可以充45度电，可以充9辆电，用IPAD来控制。 精益创业不是软件行业专利 传统行业同样适用 创业公司共同的杀手不是对手， 而是做出用户不需要的东西 最后我想做一点小结，精益创业对软件行业非常适用，但是对于非常硬的传统行业有没有借鉴意义呢？ 例子：通用电气 《精益创业》作者埃里克莱斯分享了这样一个故事。2012年，通用电气CEO伊梅尔特看到了《精益创业》这本书，然后邀请埃里克给通用做了一个演讲，演讲完很安静，大概十秒钟之后，伊麦尔特突然扭过头对高官说，这么好的方法论，你们为什么没有早点用起来？目前，通用正在全面向精益创业转型。 通用最近推出了一条高端的冰箱生产线，就是采用精益创业。从项目组成立的第一天，就招募了两名天使用户，跟整个项目组不断互动，从第一版到第九版，每一版快速成型，只做一台，这个通用做冰箱的历史上是不可想象的。然后第十版定型，第十一版正式推出，整个周期从原来三到五年的时间缩短到了九个月。 所以我想强调，即使是硬的不能再硬的，像冰箱这样的行业，我们也可以找到应用精益创业的一个视角。 我想对几个关键点进行一下总结： 第一点，精益创业是一个做减法的思路，把减法做到极致，参数压缩到极致，然后再逐步做加法。 第二点，测度和迭代、改进。 第三个关键点，为什么需要精益创业，因为任何创业都面临两个强约束条件，有限的资源和有限的时间。 最后，精益创业是反营销的。从0到1和1到N的过程是不一样的，过度的营销只会增加参数的复杂度。 这位是我个人非常敬佩的，YC创业顶级加速器的创始人PAUL GRAHAM，我想最后用这句话来呼应一下我们的开局“一切创业公司共同的杀手，往往不是他们的竞争对手，而是他们做出了用户并不需要或者并不喜欢的东西。” 问答环节： 工匠精神与高成本如何平衡？ 大数据能否替代深访？ 一直做mvp，何时扩大模式？ 颠覆式创新研习社：今天讲的知识分子咖啡的问题，我觉得他是不是代表了一种工匠精神。而我的问题就是说这种工匠精神跟快速规模化之间，是不是存在矛盾，如果你做到工匠精神，成本会非常高？ 龚焱：非常好的问题，在知识分子咖啡馆里边，是有一个工匠精神的元素的。对咖啡行业做一个回溯的话，我们可以发现很多的行业在沿着类似的轨迹在前进。纯粹的追求效率——效率和体验的结合——个性化、极致。很多的行业甚至还没有走到第二步。但是我相信会看到越来越多的行业，在规模化的基础上，在效率的基础上会逐步的加入体验，在体验复制的基础上，会逐步的加入工匠精神，甚至会加入更多的个性化的元素。 颠覆式创新研习社：大数据是否能替代面对面深访而获得用户痛点呢？ 龚焱：再大的大数据，也无法代替和用户的深访。MVP搜集数据时，需要定量数据和定性数据的结合。而定型数据具体的表现形式就是深访。你有再多的大数据，也无法代替跟用户的深度互动，这两者不是相互矛盾的，一定是相互补充的。 颠覆式创新研习社：我创业已有五年。一直在做这个MVP，效果还可以，一直是在赚钱的。我有一个困惑，怎么样把我现在的公司真正扩大？ 龚焱：这个问题非常的有代表性。精益创业是从0到1，我们不能用MVP作为一个借口，推迟我们自己从1走到N这个阶段。MVP的目的是为了什么？复制和放大。千万不要陷入到一种死循环的MVP。对企业来说，1到N和0到1的过程是完全不同的。 ＊本文根据龚焱在颠覆式创新研习社演讲整理而成，未经本人审阅，转载请联系微信warmly11。 |
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