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创新有哪些路径？龚焱的新书《价值革命》中说：创新从来就不是零或者一的概念，在零到一中间可以存在多种形式。山寨也可以是创新形态的一种，如果你能够创新性去山寨的话，结合中国市场的独特优势，你有可能从这里开始起步你的价值创新之路。 《价值革命》是我在《精益创业方法论》基础上延展的一本新书。为什么会写这本书？对过去70年大的商业变革，我有一些思考，这本书是我对这些思考的总结。 我想重点分享三个概念，第一是过去70年大的商业逻辑的变化。第二是整个价值创新框架的介绍，本质上来说，一个能够持续的价值创新，一定是价值创造和价值捕获的动态平衡；最后是关于如何来实现这个价值创新的路径。 70年间，定价权发生两次转移，从制造商到渠道，再转到用户。 70年间，定价权发生两次转移 从制造商到渠道，再转到用户 互联网消除了买卖双方信息不对称 从二战之后到现在，70年间，商业社会发生了史无前例的变化。我们可以非常清晰地看到，定价权已经发生了两次大的转移。 从上世纪50年代到80年代中期，全社会供需状态是供不应求，于是制造商在整个价值链条中，牢牢掌握了话语权。 当时的制造商，不但要决定产品卖给渠道的价格，还要决定渠道卖给终端用户的价格。 但是好景不长，80年代中期，定价权第一次发生了大的转移，从制造商转移到了渠道手里。一种新的零售形态开始替代百货商店的形态，就是大卖场，背后的推动者是以沃尔玛为代表的零售商。制造为王转换成了渠道为王。 渠道为王的逻辑只持续了20年左右，到2000年之后，新的商业逻辑又开始浮现，互联网的诞生，使得人类第一次卖方和买方之间的信息不对称被消除，定价权进一步从渠道转到了用户手中。 所以过去15年间，大的商业逻辑的本质就是“用户为王”，也就是说你如何以用户为中心，一切围绕用户，在为用户创造价值的同时，如何自身来获取一部分价值。
价值创新的前提是为用户创造价值 但企业也要从中获利 否则是不可持续的商业模式 所谓的价值创新可以从两个最基本的维度来定义： 一、价值的创造以及传递，也就是说如何以用户为中心，为用户来创造价值，并且把这个价值有效地传递给用户。 二、今天我们看到，很多的商业模式为用户创造价值，但是企业自身根本无法从中间捕获价值。 2000年左右，汽车共享公司Zipcar曾经风头强劲，它的模式是可以按小时租车，你只需要付几美元每小时，这个车所有的相关费用都与你无关，包括折旧、保险、汽油等。 这个模式确实能够为用户创造巨大价值的，所以会员数增长非常快。 但另一方面，这家公司从来没有挣过钱，这是一个非常重的模式，它把车买或者常租过来，再把它切割成小时，租给用户。一是费用很高，二是很多时候车闲置。 这种企业自身可能根本无法从中获取价值的商业模式，最终一定是不可持续的。 所以这里就涉及到价值创新这个框架的第二个维度，价值的捕获。 我们下面对这两个维度作一个简单的解剖。从价值创造和价值传递的这个角度来说，这里有三个非常重要的元素。 第一个元素就是我们称之为叫价值主张，你为用户创造何种价值。围绕这个价值主张，你在价值主张的基础上提供什么样的解决方案，把这个解决方案通过什么样的通道把它传递给用户。 在为用户创造价值的基础上，非常重要的是你如何从这个为用户创造的价值中，获取部分价值。 这就涉及到另外两个非常重要的方面：第一个是你如何设计你的盈利模式。第二个是你如何设计整个激励系统，来激励内部和外部的这些利益相关者。 下面我们举一个例子来看一看，到底怎么样来解读这两个维度。下面我想举一个案例，叫绿山咖啡，这是一家美国的公司。 绿山咖啡原来的业务非常简单，是一个很传统的大宗咖啡的批发商、零售商。资本市场对它并不看好，认为它是一个农产品公司，咖啡又是一个高度剧烈波动的品种。 整个资本市场当时给它非常屈辱性的估值：一亿美元。要知道，这家公司当时年咖啡销量是1.2万吨，而中国2005年全国消耗量只有3万吨。 2006年这家公司开始转型，解决方案从用户的痛点开始的。用电咖啡壶来煮咖啡有什么样的痛点呢？准备时间很长，清洗麻烦。而且准备一杯咖啡一定是一大罐，口味单一。 针对这两个痛点，绿山咖啡提供的非常独特的解决方案，就是胶囊式的咖啡机：把6.5克的咖啡压缩在胶囊中间，把它放入咖啡机的溶腔，10秒钟，咖啡就准备好了，而且胶囊已经有超过200种口味。 从2006年转型到2013年、2014年，它在全美的家庭和工作场所中间铺设了1600万台这个咖啡机，非常受欢迎。 而第二个维度，我们来看它的盈利模式。大宗咖啡的零售商、批发商的盈利模式是非常简单的，一手交钱一手交货。但是这新的解决方案的盈利模式发生根本性的变化，主要的利润来源是胶囊咖啡杯的售卖。 咖啡机本身没有利润，但是咖啡机背后消耗的胶囊杯的利润是非常高的。每个咖啡机一天消耗一个胶囊杯，1600万台咖啡机，一年的总量超过了50亿个。2011年，它的估值达到150亿美元。 所以，帮助一家公司打开它整个商业价值空间的，不是它的体量，甚至都不是它的利润，往往是新的价值创新方式。 模仿整理是创新的第一步。 价值创新不是无中生有 结合中国独有的市场优势 山寨也可以取得重大创新 你可能会说如果价值创新这个框架听上去不错，但是我怎么开始呢？ 如果观察中国的这批创新，会得出一些基本的结论，要设计一个价值创新的框架，往往不是无中生有的。创新从来就不是零或者一，一个非黑即白的概念，在零到一中间可以存在多种形式。所以这里我想建议几个基本的思路： 第一，就是我们通常所说的山寨。山寨是广受主流媒体诟病的，但我想特别强调的是，山寨也可以是创新形态的一种，它只不过是一个低阶的创新形态。 如果你能够创新性去山寨的话，结合中国市场的独特优势，事实上你有可能从这里开始起步你这个价值创新之路。 中国所有的商业巨头，回溯到起点，都是从移植创新开始起步。比如优酷山寨YouTube，微博山寨Twitter。 早期的山寨和中国这两个独特的市场条件相结合的话，可以帮助我们整个价值创新的框架迅速成长：中国的市场规模跟其它市场的规模不在一个量级；中国团队特有的迭代能力非常突出。 在山寨的基础上，第二步我们称之为叫整合创新。整合创新的本质就在于把不同地区、不同市场已经存在的创新元素，有机地整合出一个新的物种。 第三步离原创会更近的一步，称之为叫跃变型创新。 跃变型创新有几个基本的思路，比如说从价值链条到价值网络，把上下游以及跟其他利益相关者，甚至包括外部竞争者变成一个价值网络，充分吸收和整合外部的资源。 第二个路径是把原来的产品转化成为平台型的一个产品。比如绿山咖啡的案例，它原来只是一台咖啡机，但是充分合作之后，现在这台产品不但能够放绿山咖啡自己的胶囊，而且能够放超过200种其它口味的胶囊。 这个事实上就是一个从产品跃迁到平台的案例。当然也有需求端的跃迁，比如说从原来的一个分享模式跃迁到一个共享模式。比如说最近的优步、滴滴，包括Airbnb，这些都是一些在需求端把原来的一个分享模式跃变到一个共享模式的概念。 |
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