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谁是中国商超之王?一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福，不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。 NO！都错了！根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢? 二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。 事实证明，大润发和欧尚两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。 这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的？ 以租养店的模式：创业初期，大润发高层均无零售业经验，但几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点，即开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。 学习能力：大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄明端在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。 在创业早期，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。 在门店管理方面：门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。 大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，敏感性商品价格每天调价一次，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。 异常管理：如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货品大规模盘点，部门每周均进行盘点，周一是百货，周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪，每把价值上万元，每次盘点，大润发均有两个小组进入轮流盘点，而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。 大润发几乎没有任何短板，每块板都夯的很扎实。 三四年前，大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当，但现在，沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发60-80%的销售业绩。如果大润发在开店三年以上的沃尔玛或家乐福门店2公里内开设新店，现在大约可以抢走其一半的客流；而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2公里范围内开店，则只能带走约1/4至1/3的客流量，彼此的竞争力差距由此可见一斑。 商超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高，因此必须便宜制胜。大润发为此特意推出自有商品，以同等质量，便宜10%低价倾销。 其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚，其他的钱都要赚”。大润发一方面开源节流，上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账，另一方面，力推源头采购模式，其最终目的不是为了压低进货成本，而是为了降低售价回馈顾客。 以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例，大润发价格普遍低于对手10%到20%。为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼，蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理货员可随时补货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人，几乎是同等卖场的两倍，其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售。随时补货使得大润发的蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的20%到30%，生鲜商品破相的概率大大减小。 沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发，其次，不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼，生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚性需求产品，销售不如生鲜，人流不旺的超市多将百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量，但这种布局以增加生鲜必需品的难度为代价，不符合本土消费习惯。 在采购方面，大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订，大约80%的采购通过其采购；后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。大润发卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月内，价格多维持在设定点上，但过了新品期后，产品价格即不受总部控制，门店享受充足的自主权。 为了提高反应速度，大润发一般将其订单分为三种：正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚12:00由门店课长审核后由IT系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。 最具价格杀伤力的产品就是印花商品（即超低价商品）。大润发会将DM（邮寄商品目录）推向当地会员。此外，大润发还发展出“分群DM”的秘密武器，针对不同族群消费者，加送不同需求的专属DM，将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。 大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，时至今日已拥有超过1500万名会员，会员体系的消费能力通常能占到大卖场1%至1.5%营业额。好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本，这个体系通常会耗费营业额的2-3%。在家乐福看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心。 大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一制度通常用于奖励忠诚顾客，可以让消费者“自己决定特价商品”：会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在，大润发已将该制度延伸至供应商一端。一般而言，供应商都会在淡季以特定赠品方式促销，大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来，消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品，更容易刺激消费提升销量。 “低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发为此独创了一套“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。以生鲜类为例，大润发采取直采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃，大润发甚至会包下无锡的整座水果山。 与家乐福或者沃尔玛相比，大润发在成本控制、采购量及谈判技术方面相差无几。其低价形象的树立得益于大润发非常聪明地避开与家乐福正面竞争，采购比家乐福更为低端的产品以获得低价。 假设家乐福在保暖内衣分类的核心价格点是200元/套，大润发则选购其他品牌的内衣以保持核心价格点在120元/套。如此一来，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低。大润发亦更善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商，此类商品可比性不强，消费者很难比较。 大润发习惯以买断生活必需品的方式大打价格战。以某酱油供应商为例，其500毫升的酱油正常售价为每瓶8元，竞争者品项售价为每瓶5元，大润发则以包货(一切费用全免且不退不换)的方式买断经营，令其售价低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价的印象。 “细节的被执行” 大润发卖场的基本功概括为FCCA，即：
如果能做到这些，消费者停留的时间会有所加长，购买的商品也会增加。为留住顾客构筑了完整的系统。市调、商品价格品类的调整以及渠道价格优势可最大限度留住老顾客；免费班车、DM等会员定期的活动可争取到更多的新顾客。两者之上，大润发则用服务巩固顾客关系。 细节管理，其竞争力源于“细节的被执行”。大润发将进场产品细分为9种状态： 正常销售、新品试销(2-3月试销期)、新品决定期(两周)、策略性大宗商品、保留10天、季节性商品(礼盒等)、切货商品(一次性商品、促销装、加量装等)、进入删除(有库存、促销以及特卖时开通)、删除商品。 一些销售不佳的产品会被列入黑名单，例如连续2-3月销量排名在同类产品处于后20%的、发生3次以上订单未到货情形的。 在生鲜区域，绿叶菜采用喷雾的货架，以增强量感与新鲜度。大润发对抹布的清洗与消毒、冷藏柜与冷冻柜的恒温设定、生熟食品的隔离与摆放、加工人员的穿戴与操作等都作了详细规定。比如，熟食炸油锅每隔两三个小时就要拿试纸测试一下游离脂肪酸的含量，一旦超标马上换油。上架鲜肉每日由专人检查陈列柜的温度至少五次。 大润发规定，收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一目，大润发特别训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图，便于店长对收银员进行灵活排班。 门店业绩实时查询系统，实时数据管理可以使每个店长清晰看清自己所处的位置。其内部审核与调价流程一般需两周或一月。其决策并非拍脑袋，主要参看家乐福、沃尔玛、麦德龙等主要竞争者每一品类的价格标签。 店铺运营的最核心部门是“领航员系统”。这是一个由各店课长、经理、店总经理以及采购人员组成的5-10人的决策小组，这些成员定期开会，提前半年做商品规划以及品项确认，以消费者需求驱动采购。也因此，大润发时常以特立独行的姿态做出迥异于竞争对手的行动。当意见相左时，大润发的决策则以一线的品类课长意见为重，而非店长意见。 源头采购策略“低进低出”、绝非“低进高出”，这仰仗于采购团队的专业度。以采购休闲食品类的蜜饯炒货为例，一般的零售企业采购仅有一人，其关注点只有品牌、进价、供应商的实力等表层的东西，而大润发仅瓜子采购就有整整一个团队，熟知全国各地瓜子的特点、成本、优势与劣势，因而有能力采购到质优价廉的产品。 为了提高货品响应速度，大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库，一个总仓的投入相当于一般零售企业5-10年的利润，不仅如此，大润发还自建了汽车物流，这增强了供应链的反应速度，也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相连，总仓每天定期收到分店发来的库存以及订单信息，汇总之后，物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。在货物装车同时，IT系统会自动算出包装物、周转箱的门店使用清单。装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性，门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5%至1%。 表格化管理： 管理的秘诀就是让数据说话。对于卖场的中层课长来说，其商品管理考核涉及的关键数字包括缺货、负库存、负毛利、滞销、SKU、库存天数、库存金额等，业绩管理考核包含预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价等。一旦业绩达成率低于90%且考试未能通过，这些待晋升者半年内即不得晋升。 在门店前端，大润发设计一种将损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距。如有员工有恶意损耗的情形，全店员工的奖金都将受影响，从而促进其内部互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平，仅此一项每年即可节约数亿元。 对卖场而言，损耗最大的一项为顾客遗弃或收银台无法结帐的“孤儿商品”。大润发分店均有一名值班课员负责收集这些孤儿商品。这一收集活动从9:30一直持续到21:30，共计九次。 缺货的管理： 缺货管理的重中之重就是杂货，这不仅因为其业绩占比高，还因为其商品都是快速消费品，因此对厂商的控制也非常重要。 在大润发全国门店，每个门店均有一名IT系统员工每天早上6:30分上班，每天打印超过一尺厚的报表，这些报表经过细致装订转交给采购，营运，客服(收货和会员卡管理)，后勤等责任人，店铺运营完全通过系统的各种报表来提醒和稽核。 对商品进行精细分类是大润发店铺提升坪效比的基础。其价格标签信息颇为强大，不仅包含商品的排面管理，还包含库存管理、时间管理、商品分类及具体商品信息等。例如其标签有诸如1:1:20这类数字代码，意思是陈列排面数为1，陈列层数为1，必须由外至内陈列20袋。如果商品库存低于20则意味着无法满足陈列要求。 这些简单的数据包含了高深的店铺管理知识。首先，数字代码可以计算商品的排面是不是合理。如果把100天才销售1个的商品陈列成100个的结果是浪费排面。反之，每天销售100个的商品陈列成10个，那意味着每天至少补货10次，过高的频率可能造成补货不及时。 事实上，大润发的底层员工薪水并无竞争力，其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系。大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，交叉考核避免某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。 什么是大润发的成功秘诀? 答案是： 一是设定目标；
二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。
如何做到这些?
第一要竞赛，大润发无时无刻都在进行比赛；
第二是集体表扬；
第三是员工分红的配股制度、期权和奖金等。 大润发胜人一筹的十个秘诀： 1.选址 总裁微服私访，慎重选址，少有潜规则。 2004年至2008年，利用台资的暧昧身份打擦边球，大润发在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版。每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来最好的门店。 2.低价 选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，从而巧妙避开了与家乐福等正面竞争。 市场调查：为保证低价，每店配备六至七人的快速查价小组，针对方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。依此，大润发确保价格具有市场竞争力。 买断政策：以某酱油产品为例，500毫升正常售价为每瓶8元，竞争对手售价为每瓶5至15元，大润发以包货的形式(一切费用全免且不退不换)将售价压低至3.9元。让顾客在可比较产品上形成大润发低价的印象。 “KISS”战略：即“Keep it simple and stupid”。对大米、猪肉、水果等，尽量从供应源头直接包下，以取得最好的价格、最优的货源。 3.供应商关系 结成合作伙伴关系：向供应商提供服务与收取费用直接挂钩，国内唯一。 不“压榨”供应商：与之订立共同成长计划书式的购销合同，批量培养有实力的供应商。 不“拖欠”供应商：有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度给货款。 不“为难”供应商：供应商不用考虑贿赂成本。 4.了解消费者 对顾客进行分类研究。 进行针对性的营销。 5.采购 采购权：区域总部和总部都拥有，而不是像家乐福那样彻底当地化，也不像沃尔玛那样全球供应商采购。保证价格透明。 采购体系：一般的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等；而大润发仅采购瓜子一项就会是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，保证优中选优。 6.店面陈列与服务 以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与布局上，采用了“丰”字形的简单购物路线，丰字中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置。 在入口、出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲服务。 部分分店依照当地顾客的生活习惯，特别规划药店，邮局，机动车、电动车和自行车的停车空间等。 为方便消费者，生鲜区域通常设在一楼。 最重视生鲜区的陈列和维护。 班车覆盖面广，在上海流行一句话：找到大润发就能免费回家。 7.防损 为从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平。每年可节省上亿元。 8.学习与本土化 成功复制欧尚的营运经验又迅速本地化，当年大润发和欧尚合作之初，派出大量人员去欧尚学习，并且拷贝了后者所有的内部营运文档。 将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每区设业务总经理，实施本地市场策略。 9.管理 分店业绩即时查询系统：是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发能做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。 最重视神秘客制度和SGS超市服务标准，以实现外部客观监督。 干部以身作则，众高层几乎365天亲力亲为巡店。 10.员工关系 真正分享成果：全员持股，只要正式入职6个月即可按年薪10%计算持股额。 员工忠诚度很高：店长和高级主管流动率是零。店长以上高管基本从基层员工提拔。 高层理念：员工最重要，一个企业的成功要归功于员工，失败则是领导层的错误。 实行民主监督：“草根调查体系”让最基层员工有权监督上级的操守。 |
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