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基于流程再造的商业模式创新案例分析 【原创】 苏慧文、王水莲、杨静 | 文 前言 成功的商业模式有其独特的逻辑系统。商业模式创新，一是体现在商业模式构成要素的独特定位，二是这些独特定位的要素如何有机组合成一个整体，使各个要素达成有效的配称，三是商业模式创新的执行，需要与之匹配的流程管理系统作为实施的平台。而现实中企业的商业模式创新较多的围绕第一个层面来设计，第二个层面和第三层面明显不足。 企业进行商业模式创新，只关注要素，而不管要素的配称与模式的实现，特别是不关注流程对商业模式的作用，是不会成功的。企业脱离商业模式单搞流程管理，只关注流程的执行，不仅流程管理不会成功，还会将企业引入歧途。因为只关注商业模式的价值创造和只关注流程的执行效率，对于企业而言都是以偏概全的。这也有悖商业模式的内涵，它是一个企业的完整的、系统的逻辑过程。那么商业模式的诸要素如何通过流程再造实现配称，并最终落实成功呢？本案例通过国内A租赁公司基于流程再造的商业模式创新，描述和诠释其内在的逻辑过程，力争为流程再造成功率提供有价值的参考，同时也描述了基于流程再造途径实现其商业模式落地全貌。 A公司商业模式创新背景介绍 A汽车租赁公司起步于上世纪九十年代初期。当时中国的汽车租赁行业正处在行业发展初期，A公司与当时多数的汽车租赁公司一样提供最简单的租赁服务，从二手车市场购入车源，有需求的客户在缴纳了保证金，办理了繁琐的手续之后才可以获得租车服务。在这一时期，A公司的业务渠道非常狭窄，公司处于缓慢的发展期。 进入二十一世纪，随着经济的快速增长， A汽车租赁公司提出了前所未有的挑战。 （1）企业面临巨大的财务压力 A公司提供给顾客的汽车是从汽车生产企业或是二手车市场买入。这种模式首先会占用企业大量的资金，造成巨大的财务压力。 对于达到公司规定的租赁年限，将要淘汰的租赁汽车，一般会把它放到二手车市场上售卖。在这种模式下，客户更加倾向于车龄小，车况好的汽车。一些即将到达规定年限的汽车在最后一段时间往往少人问津，公司还要负责它的日常维护，在淘汰的最后阶段还要耗费精力去处理，无法实现利润的最大化。 当汽车出现故障后，对于行驶了较长时间需要提供保养的车辆，租赁企业只能通过提醒的方式告知顾客准时保养，而顾客很多时候恰好没有时间，有时间的时候可能又会忘记去保养，这样就大大的降低了汽车的使用寿命，无形中增加了企业的运营成本。 （2）顾客抱怨影响着公司的声誉 由于管理不善，车辆经常出现问题，顾客使用过程中车辆的故障频出，并得不到及时的妥善的解决使得顾客怨声载道。在租车环节，由于信息管理机制不健全，顾客需要抵押身份证、户口本甚至是房产证，这些繁琐又不人性化的手续令潜在的顾客望而却步。在提车环节，包括A公司在内的企业租赁企业只提供本地提车的服务，若去外地出差需要租车时，非常的不方便，单寻找网点就要耗费大量的时间。 在竞争日益激烈的环境下，A公司陷入了恶性循环。欲想改变目前的不良局面，从短期来说摆脱财务压力，从长远来说提高顾客满意度，建立忠实顾客群，A公司必须重新思考企业的商业模式。 A公司商业模式创新内容 A公司的商业模式创新选择以国外领先企业的商业模式作为参照，在此基础上根据中国市场的具体情形进行消化吸收，最终形成一套被市场证明行之有效的模式。进行商业模式创新可以从九个要素的视角考虑，如图所示为A公司商业模式创新视图。 价值主张的创新 A公司原有商业模式中，没有明确的价值主张。以提供短期使用车辆为企业的价值主张。如何提供，服务的质量如何都没有说明。在价值实现过程中难免出现服务不易得、不便利的想象，产生了大量的顾客抱怨。 创新的商业模式明确提出公司的价值主张是：提供便利的、可达的、新颖的、定制化的服务。便利体现在顾客享受服务的便利程度。可达是为在异地的顾客提供更周到的服务。新颖是相对于竞争对手提供附加服务。定制化是为满足个别顾客的需求，这在汽车租赁行业是创造顾客需求的。 在A公司原有的商业模式下，是面向大众客户提供租赁服务的，没有进行客户细分。看似客户群体大，实际是无细分就无客户基础，无法提供有针对性的、能够获取顾客忠诚的服务。 创新后的商业模式进行了详细的客户细分。A公司主要服务的对象是经常出差的商务人士、旅行者和接受以租代售的消费者。思考其服务流程时，会发现汽车在整个流程中的活跃度比顾客更强。如果看汽车在流程中的活跃轨迹的话，它是始于汽车供应商，止于汽车购买者的。那么汽车租赁公司实际上是担当了中介的角色，它把汽车从汽车供应商处采购来，作为服务的载体提供给顾客。因此，除了正常的租赁者之外，接受以租代售的消费者是商业模式创新后的创新性的客户细分类别。 渠道通路的创新 在原有的商业模式下，A公司采取特许经营的方式将租赁网点遍布全国各地。特许经营使得A公司以少量的投入，在较短的时间内，凭借自身的技术和经验，广泛扩展业务，形成规模化的经营，同时有效控制成员的经营规范，实现品牌统一、服务统一、管理统一。 定位为中介商的A公司，与汽车供应商展开全方位的合作，并借助网络平台完成中介服务功能。自有渠道无需与合作者分享利润，但建立和运营的成本较高。 A公司借助互联网，做网上车辆租赁中介平台。在A公司的网络平台上，车主可以将自己闲置的车辆信息在网上进行登记，当A公司的客户提出短期的用车需求之时，A公司的管理软件将实现同城之间的就地匹配，为双方建立交易关系并提供担保。 客户关系的创新 A公司原有商业模式下的客户关系就是个人助理关系，为租车者提供相关服务。 商业模式创新优化了A公司与客户之间的关系，构建A公司与客户间的共同创作关系。A公司把汽车从汽车供应商处采购来，作为服务的载体提供给顾客。它担当了汽车供应商和汽车租赁者之间的中介。购买汽车的决策不是由A公司做出，而是由顾客作出。顾客可以按照自己的意愿选择所喜欢的汽车品牌和车型，A公司按照客户的要求采购汽车，在某些方面做到了按需采购。让顾客参与到企业的管理改善中来，让顾客参与到车辆的定制和维修等服务中来。顾客在享受服务的过程中，进一步感知到A公司的服务理念，加深对A公司品牌的印象，增加顾客的忠诚度，促进企业的可持续发展。A公司把信息技术融入到服务中，提高反映效率，实现了自身价值和顾客价值的最大化。 收入来源的创新 在原商业模式下，A公司的收入来源主要是租赁收费。定位为中介商后，收入来源应为中介收费，一些特殊服务的服务费用。 核心资源的创新 A公司原有商业模式的核心资源是资金和员工团队。资金的主要来源是战略投资者，A公司经常遇到资金紧张的问题。分布在不同区域的连锁店，无法实现统一的员工管理和员工培训，员工的服务质量参差不齐。 新的商业模式为顾客提供便利的、可达的、新颖的、定制化的服务，需要的核心资源是专业化的员工团队和管理信息系统。 经过系统的培养和训练，客服系统工作人员可以对顾客面临的各种突发状况迅速给出应对措施,实现与客户的良好沟通。维修部人员能在租车出现各种故障之时，立刻赶往事故现场，作出快速处理。企业内营销人员面对潜在客户，能为其提供最经济最满意的租车方案。 通过管理信息系统的运用，实现了组织各个组成部分的对接。通过数据库的建立，将顾客的需求信息进行了管理分类，使公司能够根据顾客需求实施相应的措施，是A公司采购计划实施的基础。通过内部网络的连接，实现了不同区域租赁网点信息的共享，使得“本地租车，异地还车”、“本地租车，异地取车”成为了可能。内部管理信息系统的建立，使得租车发生故障后，客服系统和维修部门可以快速的作出反应，同时为车辆保养提供了保障。同时，通过该系统，顾客和A公司可以实现随时随地的即时沟通，保证了服务质量，提高了顾客满意度。 关键业务的创新 在原有的商业模式下，关键业务是租赁登记、维修和报废，耗费大量的人力物力财力，但却没有带来顾客满意和公司价值的增值。 在特定的价值主张下，A公司的关键业务应该是提供平台服务和为顾客解决车辆使用中的问题。也就是说A公司是集问题解决和中介平台为一身的关键业务组合体。 重要合作的创新 A公司旧的商业模式下，把战略投资者作为最主要的合作伙伴。因为资金的紧缺，公司的大部分精力集中在维护与战略投资者的关系。 新的模式下，A公司的重要合作者有四类：一是作为供应商的汽车提供者；二是战略投资者；三是酒店；四是政府。 汽车供应商愿意以A公司提供的意向生产新产，并同意其分期付款的方案，为A公司商业模式创新的实施提供的必备的前提。A公司为汽车提供商带来稳定的客户。两者实现共赢。 战略投资者在A公司规模扩张的过程中，为A公司的发展壮大提供资金支持，同时也实现了车辆的快速更新。 与酒店合作，实现双赢。在其旁边设立租赁网点，A公司的客户与酒店客户之间形成良性互动，并极大的满足了客户方便出行的要求，实现了多方共赢。 政府是A公司的重要社会资源。汽车租赁产业作为一项朝阳产业，在有效的满足消费群体用车的基础上，相对缓解了交通拥堵和环境污染问题，得到了政府的支持。政府设立汽车租赁行业网站，公布相关数据以形成对企业运营的指导，设立预警栏目加强企业对骗租的防范等。 成本结构的创新 在原有的模式下，A公司成本结构中主要的组成部分是购买汽车的一次性投入。创新商业模式后，作为中介的A公司无需花费大量的现金购买汽车，购买支付形式就有原来的一次支付变成了分期支付。 在新的模式下，便利的服务不仅便利了顾客，同时也节约了A公司的人工成本和时间成本。实时定位的管理信息系统可以更方便的了解车辆信息，减少了因不当维护等带来的不必要的损失。 基于案例的事实发现 流程再造实现了商业模式要素创新 流程再造实现了商业模式要素的创新。商业模式九大要素的创新在A公司的流程再造过程中都得以实现。 通过简化企业租赁登记流程、开发出“异地还车”和“异地取车”的流程业务、优化使用中流程，实现了价值主张的创新。通过购车流程再造，A公司成为客户与汽车供应商之间的中介组织，创造了一类新的客户细分：接受以租代售的消费者。通过优化流程中的信息系统，建立整合各方的管理信息系统，定位为中介商的A公司，与汽车供应商展开全方位的合作，并借助网络平台完成中介服务功能。流程再造之后，顾客参与到车辆的定制和维修等服务中来，从A公司获取自身需要的价值，同时也为A公司带来价值，从而稳固了共同创造这一客户关系。在汽车供应商与顾客之间，A公司充当的中介角色不仅可获取中介费，而且因而获得了许多附加价值。 而流程再造，重构了A公司的商业模式效率要素。在流程再造的过程中，管理信息系统作为流程再造的基础工具被建立起来。在管理信息系统的协助下，平台服务这一关键业务得以实施。流程再造拓展了A公司的合作伙伴，优化了其成本结构。 流程再造解决了商业模式创新的配称 流程的简化在各个行业内部都在努力的推行，这样做一方面可以节省劳动力，提高效率，从而进一步提高社会效益；另一方面可以降低企业营运过程中各种问题发生的概率。不过，流程的简化要以更好的服务顾客作为大前提，就像A公司虽然增加了接受预定的流程，看似使得整个流程变得更加复杂，但是这一流程为消费者提供了便利，使公司的声誉和业务量得以提升，所带来的业务量的增加大于新流程的建立所耗费的成本支出。因此，对于一家商业企业而言，流程的设计要充分考虑到商业模式创新各要素之间的匹配。 我们再来审视一下顾客使用中服务流程。在原有的模式中，当汽车出现故障后，顾客需与租车公司联系，确定位置，租车公司分派维修人员达到现场，根据车辆状况决定就地维修还是送到维修厂，如要送到维修厂，租车公司则会提供暂时的代步车辆。不过在很多情况下，由于维修厂处于外地，运送维修十分不便，浪费了大量的资源和不必要的时间。对于行驶了较长时间需要提供保养的车辆，租赁公司只能通过提醒的方式告知顾客准时保养，而顾客很多时候恰好没有时间，有时间的时候可能又会忘记去保养，这样就大大的降低了汽车的使用寿命，无形中增加了企业的运营成本。 借助全球定位系统和发达的通讯功能，租赁企业可以实现与客户随时随地的沟通，顾客在汽车使用过程中出现问题，可以立刻与A公司的客户服务系统取得联系，客服系统内部管理系统定位客户的位置，并通知维修部门提供服务，维修部门接到指示后立刻采取行动赶到客户所在位置提供服务。对于可以就地修复的问题，维修部门会立刻展开现场工作，对于有一定难度的维修问题，而维修部门会与客服取得及时联系，由企业内部的管理软件，自动搜索到距离汽车发生故障地点最近的4S店，将故障车辆尽快的送去维修，同时提供给顾客暂时的代步车辆。同样借助于先进的内部管理系统，可随时的查看租车的状态，如果到了保养时间又没有被使用的汽车，租赁企业会与之取得联系，上门取车提供保养服务，大大节省了双方的时间成本，同时实现了对内部维修保养资源的合理调配和利用。 在客户接受服务的流程中，充分体现了各要素之间的匹配关系得以实现。旅游人士和商务人士这一特殊的客户细分要求独特的价值主张。便利、可达、新颖、定制这一价值主张的实现，需要借助连锁店和网络平台共同实现，必须依托A公司的人员和管理信箱系统，并借助重要合作伙伴的力量。在一个完善的流程下，才有了A公司“异地取车”、“异地还车”、“以租代售”等模式的成功实现。 同一种产品和其替代品同时在市场上竞争之时，企业要占得优势，必须首先要找到自身产品与其它产品之间的差异性，只有差异性才可以避开激烈的竞争。便利、可达、新颖、定制的价值主张成为A公司在激烈的市场竞争中立足的有力武器，顾客认同这种价值主张，愿意为此付费。那么商业模式中价值主张、顾客与收入模式之间的连接通路就构建了起来，通过渠道通路的支持，商业模式创新带来了新的价值源泉。新的价值主张，吸引了更多的客户，客户增加了A公司租赁收入。面向商务人士的特殊定制服务以其可靠和安全性赢得了顾客的“芳心”。 在新的模式下，突出的特色是定制。为满足客户的个性化需求，A公司采取了相应的措施，对于很多客户而言，他们可以提出自己的要求，包括车辆的品牌、型号和配置，然后由A公司根据这些要求向汽车生产企业采购新车。由顾客所主导的企业采购可以更好的满足客户的需要，实现汽车租赁行业的定制化服务。A公司还开发了独特的“以租代售”模式。A公司深入市场进行顾客调研，发现很多公司客户来企业租赁汽车，他们或者没有财力购买自己的专车。没财力买车，但又希望拥有自己的汽车，是该类顾客的潜在需求。这个问题并不是没有解决方案。A公司设计出了解决方案——以租代售。 首先由A公司应客户要求购入客户需要的车型，之后客户与A公司签订租赁协议，协议规定客户在租赁汽车达到规定年限之后，汽车将归客户所有。这和分期付款的方式具有相似之处，但不同之处在于，首先客户支付的首付比例降低，大大缓解了资金压力，同时在租赁期限内，客户可以选择更换新车或其它的车型，与此同时，在租期范围内的年检、保险、养路费、维修等事务顾客全都不用亲自处理，就连事故理赔也会由公司派专业人士帮忙处理。对于很多公司客户而言，这可以大大降低公车的持有成本，因此在公司客户中受到了普遍欢迎。 在商业模式创新的过程中，A公司的身份发生了变化，不仅是一个汽车租赁企业，而成为了连接顾客和汽车供应商的中介组织。激烈的市场竞争冲击到了汽车销售行业，为了赢取稳定的客源，汽车供应商愿意与A公司合作，他们形成了战略联盟。A公司为汽车供应商提供稳定的客源，汽车供应商允许A公司以分期支付的方式购买汽车。分期支付的方式为公司客户解决购车财务问题提供了解决方案。 经过商业模式创新，现金流从客户端源源不断的流入A 公司。A 公司更有实力构建自己的连锁经营网络和维护自己的网络平台，为顾客提供更周到的服务，并为其创造价值。这是一个良性循环。 理论分析篇 商业模式是一个整体，在这个整体中流程是非常重要的一环。流程管理中的价值实现，流程管理思想中的环境应对，都在商业模式创新中得以具体的实现和实施。从人们开始关注商业模式之时，商业模式创新与流程管理就密不可分了。商业模式创新系统中包含了流程，流程管理作为一项重要的变革工具催生了商业模式创新。 1 在流程再造中实现了商业模式要素创新 商业模式创新必须借助流程再造的力量。近年来，企业开始关注商业模式，但商业模式并不等同于盈利模式，后者只是商业模式的重要组成部分。要达成成功的商业模式，实现盈利，需要贯穿于整个企业的流程来“串珠成线”。作为商业模式重要组成部分的流程是商业模式创新的基础。 不管是来源于何种途径的商业模式创新，必然会带来组织变革。如海尔的商业模式创新，本质上改变了组织结构，让客户到了金字塔的顶端，一线经理、员工直面客户，原来在最高端的领导，成了组织结构的最下端，从发号施令者变成了提供资源者。这个过程的实现依靠的就是业务流程再造，也可以说业务流程再造的成功最终形成了海尔完美的组织颠覆。 2 流程再造固化了商业模式创新 流程从内部固化了商业模式。要达成成功的商业模式，实现盈利，需要贯穿于整个企业的流程来“串珠成线”。作为商业模式重要组成部分的流程是商业模式创新的基础。二十多年的流程再造理论与实践，也为基于流程的商业模式创新提供了理论依据和实践经验。 通过流程表现出来的能力往往具备因果模糊性和社会复杂性，牵扯到的各方之间的配合也通常需要一段时间才能达成契合。在这个过程中，流程组织方式成为一种工具完成商业模式创新的价值传递，从而培育了企业的核心竞争力。从商业模式创新的创意到流程磨合，再到企业核心竞争力的形成，完成了商业模式创新的落地，达到了商业模式创新的效果，更重要的是促成了商业模式创新概念的生根发芽。 企业经过流程管理，新的商业模式被流程融合，被组织接纳，与原有的模式融为一体，成为了不易模仿的商业模式。之所以不易模仿，是因为商业模式创新中的价值产生、传递与分享过程融入了企业流程中。如果把企业比作人，那么流程就是人体内的血液，流程带着新的商业模式“养分”输送到了企业的每一个环节中，成为了一个具有高度自主性的新商业模式。 3 流程再造完成了商业模式匹配 流程是效率的载体，企业从投入到产出之间是流程在起作用；企业的市场响应速度和产品或服务的质量受到流程的显著影响。而市场响应速度和产品或服务的质量对于企业的绩效影响尤其显著的。 从这种意义上说，流程是实现商业模式创新效率逻辑的关键因素。它是一种内在的力量，触发商业模式其他要素朝着效率的方向运行。通过优化流程能够利用好商业模式创新中建立起来的重要资源，能够降低成本，能够与重要合作伙伴建立更加紧密地合作关系。流程再造中的信息化为商业模式创新的实施带来了提高效率的核心资源，借助信息技术，企业可以搜集更全面的信息，更快的处理信息，更好的实现需求到流程再到需求的转变。以流程为关键的主线落实商业模式创新中的价值主张。 同样的，流程再造必将完成商业模式创新中价值逻辑的匹配。以顾客需求为拉动的流程再造实现了商业模式创新中企业与顾客关系的转变，重构了渠道通路，带来了新的收入来源。流程从顾客开始又回到顾客，在满足细分客户需求的过程中稳固了企业顾客的关系，凝聚了渠道的力量，在为顾客创造价值的同时增加了企业的收入来源。 4 再造后的流程执行了创新后的商业模式 流程在管理系统中始终是一个内部概念，其与顾客的界面管理需要借助另外的因素来完成。商业模式创新以顾客价值主张为起点，以顾客价值分享为终点。从这种意义上来说，商业模式包含了流程。商业模式本身既包含了企业内部的结构，也包含了企业与外部利益相关者的合作界面，流程管理中的顾客界面当然也是包含其中的。所以商业模式可以直接以其价值主张来回应顾客，从而完成流程再造不能直接完成的任务。 商业模式创新或多或少会带来组织内部要素的变化，这些变化能够平稳过渡，使得组织运行“软着陆”，需要的就是流程再造。通过流程再造，将创新中的变化融入到新的商业模式中，尽可能的克服变革障碍，达成商业模式创新的有效执行。 镶嵌于商业模式中的流程是以商业模式创新为关注点进行再造的，它也成为了商业模式创新执行最有利的工具。经由流程再造的商业模式创新，深植于企业土壤中，具备自适应能力和自学习能力，能够完成自我复制，完成了商业模式创新的执行。 微信编辑器 构思编辑器 |
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