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每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce WayneTuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。 五个阶段如下所述： 第一阶段：形成 第二阶段：震荡 第三阶段：规范 第四阶段：成熟 第五阶段：解散 本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。 阶段一：形成 当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。 阶段二：震荡 当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队 - 尤其是过去从未合作过的新团队 - 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见 - 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。 团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步 - 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。 阶段三：规范 当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人需求帮助。他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。 在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身方向，能像一个整体来解决问题和冲突。但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。团队领导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。 阶段四：成熟 在“成熟”阶段，团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。 不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。他们能快速有效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。 在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。 即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，如果某个成员开始独立工作，可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。 阶段五：解散 在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。（或是，在项目不成功的情况下 - 评估原因并为将来的项目总结教训。）这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福。任何能达到阶段四“成熟”的团队，因为已经成为了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。 团队是否有效率？ 衡量团队的工作是否有效率有各种不同的指标。高效，成功的团队特征包括： 团队成员间清晰的沟通 所有成员参与的定期头脑风暴会议 团队成员的共识 团队解决问题的能力 对项目以及其他团队成员的承诺 例会具有效率，多方人员参与 项目成员向其他人的移交及时，确保项目在正确的方向上前进 团队成员间正面的，支持性的工作关系 低效率的团队会表现出如下的特征。团队领导面对这样的队伍需要积极参与。团队领导越早处理问题并帮助团队以更有效的方式工作，项目成功的可能性就越高。 团队成员间缺乏交流。 团队成员间没有清晰的角色和责任。 团队成员将不负责任地移交工作，对时间和质量缺乏关注。 团队成员独自工作，很少分享信息和提供帮助。 团队成员把错误归咎给他人，没人承担责任。 团队成员不相互支持。 团队成员经常缺席，造成时间表的延误，为其他成员增加了额外的工作。 例：一个经历五个阶段的团队 团队成员背景 从一个大型服务性机构的各部门抽调的成员组成了一个团队，就公司如何管理和支持其客户群开展一个流程改进项目。团队领导是芝加哥办公室的桑德拉，她有15年作为项目经理/团队来领导管理流程改进计划的经验。 其他的团队成员包括： 彼得：10年各类项目工作经验。专长是进度计划安排和预算控制。（办公室地点：圣地亚哥） 莎拉：5年项目个人独立贡献者经验。深厚的程序员背景，有一些数据库开发的经验（办公室地点：芝加哥） 唐娜：2年项目个人独立贡献者经验。（办公室地点：纽约） 艾摩亚：7年过程改进项目经验，数据库开发背景，挣值管理专长（办公室地点：圣地亚哥） 桑德拉与莎拉和穆罕默德一起做过项目，但是从未与其他人一起工作过。唐娜和穆罕默德一起工作过。其他人之间都没有合作经历。桑德拉得到的项目完成期限非常紧迫。 桑德拉决定让团队成员在启动阶段会面，虽然他们工作时会是虚拟团队。她在纽约办公室（公司总部）为整个团队安排了一次会面。他们将花两天相互认识并了解项目。 启动会议（阶段一：形成） 在纽约见面会的日子到了。所有团队成员都出席。日程包括： 个人介绍 团队建设活动 关于过程改进项目的信息 讨论团队角色和责任 讨论团队合作的规范 介绍如何使用sharepoint站点。它将在项目中用于分析观点，头脑风暴，存储项目文档等。 团队成员对见面都很兴奋。他们虽然从未在同一个团队中工作，但是彼此都有所耳闻。他们相信他们能为项目创造价值。团队建设活动进展顺利，每个人都参与其中并享受这个过程。当出现有关于角色和责任的讨论时 - 团队成员为“关键”角色竞争 - 对应该完成哪些工作和由谁负责项目的哪个部分都达成了一致意见。 现场会议进展顺利。团队成员正相互了解，也讨论了他们工作之外的个人生活：爱好，家庭，等等。桑德拉认为这是他们友好相处的标志 - 他们互相了解并真心喜欢对方！ 项目工作开始（阶段二：震荡） 团队成员回到他们的办公地点开始为展开项目工作。他们开始通过SharePoint互动，项目有了一个好的开始。之后争辩开始了。彼得制定的项目进度计划只是基于同穆罕默德以及艾摩亚的交流。唐娜和莎拉觉得这没有考虑到他们对于进度的参与。他们认为由于他们在团队中资历较浅，彼得就完全不管他们对于项目时间表的看法。他们对彼得的进度计划提出异议，认为该计划不可能完成，将导致团队的失败。同时，莎拉同艾摩亚争辩谁应主导项目的数据库设计开发。当莎拉得知艾摩亚在数据库开发方面比她多几年经验时，她承认当初加入这个项目就是为了开发的领导角色，以提高自己的技术水平，以便升职。如果她一开始就知道是由艾摩亚来领导，她根本就不会加入项目组。另外，穆罕默德似乎在脱离团队独自行动，他没有告知他人进展情况，也没有更新他在SharePoint上的信息。没人知道他在做什么，或是有多少进展。桑德拉最初选择旁观的身份，希望团队能靠自己解决这些问题。但是，从她过去的项目管理经验中她意识到，由她来掌控并指引团队走出这个困难时期是非常重要的。她召集所有的项目成员开了一次视频会议，重申他们的角色和责任（这是在启动会议上达成一致的），并确保他们明白项目的目的和目标。因为团队无法达成一致，她就做了一些决定。她决定让艾摩亚领导数据库开发和设计，并与莎拉紧密合作以便于她在这个领域获得更多的经验。她检查了彼得同团队制定的进度计划，就与唐娜和莎拉有关的部分做了必要的调整。她提醒默罕默德，这个项目需要团队的努力，他应当与团队的其他成员紧密合作。在视屏会议中，桑德拉重提了它们在见面会中制定的基本规则，并与团队一道确认了就团队如何决策，谁对决策负责的问题有既定的计划。 接下来的几周，桑德拉注意到争论/异议的发生都很少。一旦发生时，他们可以无需她的参与就快速解决问题。她仍然监视进展并召开例会确保团队前进的方向正确。桑德拉每个月集中团队开见面会。当团队成员的工作关系开始变好，桑德拉开始看到项目有显著的进展。 一切进展顺利（阶段三：规范） 团队已经一起工作了近3个月了。团队精神也建立了起来。很少有无法由团队本身解决的争论和异议。他们在项目中相互支持 - 解决问题，作为一个团队来决策，分享信息和确保团队的基本原则得到遵守。 另外，团队成员也互相帮助，提高和发展他们的技能。例如，艾摩亚与莎拉密切合作，教会她许多他在数据库设计开发中学到的技能。莎拉也能够领导完成项目的某些部分。 总的来说，团队成员成为了朋友。他们相处愉快 - 不仅是在项目工作时段，也在其他时段通过email，短信，twitter，或是电话相互交流。 进展显著！（阶段四：成熟） 这个团队现在已经可以说是“高度成熟的团队”。到达这一阶段并不容易，但是他们做到了！他们作为一个整体有效工作 - 互相支持，依赖整体并能作为一个整体来决策。他们能有效地开展头脑风暴解决问题，同时积极主动达成项目目标。当团队出现冲突 - 例如对完成一个任务的方式的不同看法 - 团队能过不依赖团队领导的干预和决策，靠他们自己解决。资历较浅的成员 - 唐娜和莎拉 - 通过支持和帮助其他成员提升了自身的技能。 他们开始在项目的某些方面担负领导作用。 桑德拉关注着团队 - 赞扬他们的努力和进展。团队庆祝了完成的里程碑。当决策需要高层的参与或是需要额外的支持的时候，桑德拉帮助团队与管理层沟通。项目进展准时并在预算范围内。里程碑事件也正在达成 - 有一些甚至先于进度完成。团队，桑德拉，以及组织的管理层都对项目进展状况感到高兴。 结束的时刻到了 （阶段五：解散） 项目结束了。非常成功！内部客户很满意，公司对其客户的支持也明显有了进步。这八个月来的合作很棒 - 当然，一些起伏也是存在的。项目的每个人都将转到组织中的其他项目中去，但是没有人做同一个项目。他们会想念彼此合作的日子，也约定友情不变，在个人生活的层面上保持联系 - 希望能早日再次合作！ 团队在纽约办公室集中讨论这个项目。内容包括记录最优实践；讨论哪些实践有效率；如果有机会再来一次，哪些方面需要改进。桑德拉与团队一道共进晚餐。一同就餐的还有项目发起人以及一些对项目成果非常满意的管理人员。 结束！ 这里简单化地描述了一个经历了团队建设五个阶段的团队。我希望这能对你提供一些帮助。 记住任何时候这个团队都可能会退回到之前的阶段。例如另一个成员加入了团队 - 团队会退回到“形成”阶段，因为他们得学习如何同新成员合作； 重建团队方针，再次寻找适合的工作方式，学习如何作为一个整体紧密合作。或者，也可能穆罕默德又开始独自工作，不与团队分享信息 - 这会使得团队退回到“震荡”阶段。 总结 重点是记住任何一个团队 - 无论这个团队是做什么的 - 都遵循团队建设的这些基本阶段。团队领导的工作是帮助团队顺利走过这些阶段；引领他们最高效地去实现共同目标。 |
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