深度| 唐万新对分析师的要求:分析一个行业就分析到死为止

作者：王华北

关于投资并购哲学

1、针对由于非市场化经济的历史原因造成的行业竞争者多且无序，德隆的投资哲学为：在合适的时机，控股行业中最具竞争力的企业，向企业输出战略，管理及激励，辅之德隆强大的财务技能和战略实施能力，整合竞争对手，提高市场份额到相对垄断。在高增长趋缓之前退出。

2、针对中国制造业竞争力的提高，德隆的投资哲学为：在一般私募基金价值提升手段，如裁员，关厂，部分出售等以外，德隆可以进行另外两种具有优势的整合，即快速实施合适的中国转移以降低成本，及快速进入中国市场。

3、针对金融企业的效益低下，竞争力弱，及将要发生的市场化及混业经营的两大机遇，德隆的投资哲学为：先发制人，快速占领市场，相对垄断金融资源；注入先进的综合金融服务理念，通过资源整合和管理提升，提高被兼并企业的价值；进一步扩大规模，形成行业优势，实现金融控股，提高“一站式”综合金融服务。

关于战略并购

1、战略并购，首先要明白这个市场在哪里，有多大的市场。中国的投资银行业务最大的市场一定不是股票承销，他以1999年为例，当年全球并购达到1万5千亿美元的并购之最，全球的产业集中度已经那么高了，为什么还有如此大的并购产品产生，这就是机会。唐万新认为战略并购不仅市场大，收益高，而且充满了挑战，技术含量极高，对企业、对产业，对国家都会带来很多好处。

2、要明白已经发生和出现的市场机会。战略并购的核心是通过战略并购促进行业整合，中国有的行业已经有了强势的整合主体。战略并购已经如火如荼，但有些行业正处于未整合阶段，战略并购的时机还不成熟。

3、要看在战略并购中，有哪些投资银行在参与，投资银行在战略并购中担任了什么样的角色，占据了什么样的地位，发挥什么样的作用，得到了什么样的利益。

4、要分析投资银行参与度低的原因，中国的战略并购不活跃有多种因素。企业不懂得利用战略并购手段来扩张。企业也不认可投资银行在战略并购中的作用，投资银行对战略并购的研究，准备也不够；证券市场上市公司的股权处于分置状态，不能用换股的方式进行交易，大量的并购要动用现金，而中国的金融机构又无法提供并购融资。

5、并购交易涉及到许多利益主体，并购的利益主体是并购成功与否的关键。我们往往重视大的利益主体而忽略了小的利益主体，经常是大的利益关系解决了，在小的利益关系上翻了船。主体的利益、客体的利益、主相关利益和次相关利益、投资银行的利益、管理团队的利益，都要面面俱到。

6、要区分恶意收购和善意收购。善意收购中虽然善意，但收购的本身所带来的利益调整就有不善意的成分，敌意收购*是股东与股东的事情，不应当伤及企业本身，将敌意收购向善意转化才可能成功。在中国，产权制度转换和企业改制阶段，战略并购还必须与管理者持股结合起来。

7、战略并购要整合在前，交易在后。德隆的战略并购成功率之所以高，是德隆先进行并购后的整合安排，沟通要到达班组。如果沟通不到位，没有详细的、必须能够执行的整合方案，就不能上德隆的董事会；整合方案通不过，并购方案的讨论资格都没有。

关于行业研究

唐万新对分析师的要求是：分析一个行业，就分析到死为止；研究一个行业，就要研究到死为止。研究这个行业，不仅要成为这个行业的专家，还要从宏观角度、金融的角度去分析这个行业的现状、未来、发展趋势，去指导金融专家开展金融服务。研究一个企业要研究到比这个企业的所有人都更了解这个企业。因为一个企业的内部人员，不论是股东、董事、高级管理人员，还是工程技术人员、一般员工，你只能在你的职能范围内更多地认识企业，而且，你的角色是“只缘身在此山中”。你会有“不识庐山真面目”的感觉。另外，你是企业的参与者，不是进行研究的旁观者。

关于整合能力

1、产业运作导向型模式，其实质是通过资本运作进入或整合一个产业，提高行业的集中度，最后通过产业重组来实现行业的领导地位。风险在于竞争风险，购并之后的整合风险以及产业运作风险。需要的核心能力为：融资能力，价值创造能力，产业兼并和整合能力，企业的经验能力及公司整体的价值管理能力。

2、资本运作导向型模式是以产业经营为工具，以资本运作为重点形式。此模式的风险在于利率风险.股市风险.目标企业运作风险和投资变现的风险。需要的核心能力为：价值发现能力，风险评估与控制能力，资本运作的能力，投资组合的管理能力，灵活策略能力以及极强的变现能力。

3、德隆整合能力主要为：1-管理模式，选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理；2-借助资本市场，对资本市场的深刻理解，投资一个产业必须结合公共的经营者；3-核心竞争力要在全球范围内评估；4-体系管理，对一个产业通盘考虑，投资方向，战略必须由德隆规划和监控。

4、对非上市企业的投资策略为：1-风险投资型，为战略投资单位寻求和培育新增长点，为德隆长期发展做准备；2-中试基地型，本身可能培育成上市公司；3-财务型，多为一些生命周期较短的产业，德隆所需的部分现金流由这里产生，如易融资或暴利流行业；4-退出型，从那些没有优势的产业中退出。

5、德隆战略管理三件事：1-为企业制定3-5年的发展规划；2-制定企业发展的年度计划；3-为企业培养一个高管团队。要求战略管理单位，每月制定一个战略报告，预算报告及财务报告。每个子公司总裁需按时到总部来确认业绩。出现5%的误差，总部帮助找原因，做偏差分析。出现20%的偏差，总部就强行接管。

（注：以上内容来自于王世渝先生《曾经德隆》、及韦桂华先生《一个人的企业：探寻颠覆德隆的标杆意义》两书，为作者读书笔记。）