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作者| 皮圣雷博士，广州市社科院副研究员，企业战略管理研究方向，CMKT俱乐部VIP会员；蔡伟宁助理，中山大学南方学院市场营销系，广州市社科院研究助理。 （接上文） 3.新常态下企业竞争优势的构建与“升级”现阶段国家竞争优势具有动态性、不确定性和可塑性等特点，而这也可以解释为什么目前中国企业面对转型升级的“又爱又恨”。前一阶段基于原有的国家竞争优势所建立起来的企业竞争优势开始逐渐削弱；而由于国家竞争优势尚未完全形成，导致企业建立新竞争优势缺乏足以依托的支撑。新的国家竞争优势必然是在现有经济格局和过往经济发展基础之上，是对原有国家竞争优势的基础上的一次“扬弃”，并超越原有的国家竞争优势。所以虽然两对基本的矛盾尚未达到平衡，但是我们还是大体上可以判断未来中国国家竞争优势演化的方向。而在这个演化的过程中，企业竞争优势与国家竞争优势相互间的关系已经发生的根本新的转变。 3.1新常态下国家竞争优势与企业竞争优势的“双向互动”特征在前两个阶段，中国的国家竞争优势都是企业建立竞争优势明确而稳定的“外部条件”。基于中国国家竞争优势，中国企业多数时候通过S-C-P逻辑范式来确定自己的竞争优势。但是，新常态下，国家竞争优势并不是稳定而明确的。在很大程度上，目前中国国家竞争优势的两个平衡需要中国企业通过自身的战略选择来找到并达成。中国企业通过建立新的竞争优势，通过成功的转型升级可以为中国新的国家竞争优势的形成提供方向依据和范例。因此与从前的S—C—P不一样，新常态下国家竞争优势的构建是需要企业市场竞争优势为源泉，引领和带动产业国际竞争力的提升，最终影响和塑造新的国家竞争优势。而反过来，中国企业竞争优势的转变与“升级”也是建立在需求条件、生产要素情况、关联产业结构、机会和政府等多个要素的共同作用下的。 所以在新常态下，企业竞争优势与国家竞争优势呈现“双向互动”特征：企业竞争优势转变与升级可能有助于国家竞争优势的进一步稳定和明确，而国家竞争优势的逐步清晰化也为企业巩固新的竞争优势打下基础。
因此，当前中国企业在转型升级中建立新的竞争优势面临如下几个前所未有的挑战： （1）单纯依托生产要素或市场需求的竞争优势基本不复存在。经济新常态下，中国持续多年的劳动力成本优势和土地价格优势都不复存在，因此当前中国劳动密集型企业恐怕再难建立竞争优势。另外，当经济增长放缓，消费购买力无可避免走向疲弱，加上中国市场需求进一步地多元化，也导致企业希望通过某一单一产品获取市场规模越来越困难。多渠道、产品加服务、个性化、多产品整合的平台模式可能将成为中国企业建立新的竞争优势的必经过程。 （2）产业融合与交叉导致对“战略定位”的精准性要求更高。随着产业趋向融合与交错，企业在战略定位环节决策的精准度可能决定了企业建立新竞争优势的清晰度。传统企业战略定位，更多地是行业定位和市场定位。但是在不同产业融合发展的当下，如果仍然仅仅是行业定位和市场定位则未免会是企业的战略定位失去对后续战略行为的指导性。更精准地，企业还需要界定清楚自身在融合交错的产业生态网络中的价值，只有明确了企业在产业生态网络中的价值定位，才能够有效整合资源，也才能够有效与不同产业的企业进行跨界联盟，并尽快建立新的竞争优势。 （3）企业与政府之间的“互动”更全面。钻石模型中，政府被作为一个外生变量，对钻石模型中的四个关键要素都构成影响。企业战略的选择，以及基于国家竞争优势所建立的企业竞争优势，当然也受到政府的影响。改革开放30多年以来，中国政府对市场及民营企业的干预已经被人们反复讨论，诟病者强调其对市场的粗暴干预，而支持者则强调其对“市场失灵”的有效补充。但无论支持或是质疑，30多年以来政府对企业行为的单向影响是普遍赞成的事实，似乎企业只能是被动接受。其实，企业通过自身经营行为，“用脚投票”，“倒逼”政府并不是没有先例，只是个案为主，并不普遍。但是随着国家竞争优势在经济新常态的“青黄不接”，个别企业，尤其是民营企业在转型升级中的成功经验，反而被政府吸收过去，力行推广。比如滴滴等共享经济，地方政府最终默许其对有关法规的违背，并在某些地区和行业进行推广。北上广深等中心城市，也因为专车业务的崛起而陡然增多了不少私家车，所造成的城市拥堵反倒无人问津。政府在借鉴企业新的竞争优势，以期推广成为国家竞争优势的过程中，虽然有舍本逐末、急功近利之嫌，但是其殷殷之期、切切之盼，早已不是曾经“企业家求市长”的简单关系了。 3.2新常态下企业竞争优势“升级”可能的方向
前面讲到国家竞争优势的演化发展具有惯性，在原有国家竞争优势和比较优势的基础上“扬弃”与“升级”可能是国家竞争优势演化的基本方向，自然也是企业新竞争优势最有可能出现的方向。因此，我们可以大胆预测一下中国企业为例竞争优势转型升级的最有可能的方向： （1）以工业配套体系为基础形成的优势。30多年来，要素成本优势一直是中国产业最具国际竞争力的特点。通过要素成本优势，中国企业，尤其是民营企业完成了最早的规模化生产和国际化发展。因为在几乎所有的行业里，中国都有相对廉价的原材料、廉价并训练有素的劳动力以及相对便宜的地价，所以中国在过去30多年里能够吸引大批的跨国公司直接投资，在中国建立生产基地；同时中国本土企业也可以逐渐获得几乎所有加工制造业门类的海外订单，从而发展本土工业。到今天，虽然要素成本优势难以为继，但是中国业已形成了比较齐全的工业体系，可以为几乎所有领域的创新技术或创新产品完成生产配套，实现创新产品的产业化。这是目前中国企业与国外具有创新优势的企业最强有力的议价能力。中国不仅有庞大的市场，而且认为新技术落地中国后，能够迅速实现产业化，这是今天欧美技术创新企业最难实现又最迫切要实现的环节。因此，中国企业的创新驱动战略，应该尽可能利用中国的工业配套体系优势，通过并购或联盟的方式，与国外创新优势明显但行业专用性程度也非常高的企业形成资源整合与合作产品开发，以期在这一过程中“干中学”，并最终实现自身创新能力的提升。美的收购库卡，就是这样的一个范例，美的需要整合库卡的机器人技术完成转型升级，而库卡也亟待进入中国市场，并实现在中国本土的量产。 甚至有朝一日，微笑曲线可能会反过来，创新的附加值减少，生产的附加值却依旧不变。我这么说并非痴人说梦，随着科技创新的频密，新技术更迭迅速，不少新技术在实现产品化和产业化之前就被后来更新的技术所替代。比如汽车无线充电技术已经开始被列入我国重点开发的技术，这对于有线充电桩而言就是替代性的更新的技术。可以想象，前几年正在努力布局中的充电桩行业将迎来洗牌。在不远的将来，中、美、日、欧等多个国家为争夺科技制高点而共同为某项科技发起攻关性的科研竞赛，并不是什么天方夜谭。而在这种科研竞赛总，可能便于产业化的技术才会是最终胜出的。 所以，中国企业的转型升级战略，应发挥工业配套体系的优势，注重技术转化为产品的过程中新商业价值的发掘，并建立基于工业配套的创新驱动价值优势。 （2）以大数据为基础形成的优势。中国有13亿人口，其市场规模是中国最重要的优势。但是，改革开放前30来年，中国政府所发展的市场经济更多地是区域分割的、多个“小”市场经济的集合。到了今天，互联网经济的最大价值就在于突破了市场分割，在互联网中有机会构建一个全国统一的大市场经济。阿里、腾讯、百度的历史意义也就在于此，至于其他的，功过尚未有定论。互联网是实体规模优势的简单转移，而大数据则可能是规模优势的“几何级数”升级。虽然论大数据的技术和应用，中国尚处于萌芽阶段，但毫无疑问中国是世界上大数据资源最丰富的国家。原本，中国企业通过建立生产或销售的规模效应，通过成长为“中国第一”而提高国际竞争力，最终成为“世界级企业”[6]。而如果有了大数据，中国企业在特定行业中把握市场动向、占领新兴业态市场的能力将显著提高。跟着国外品牌的脚步，建立低附加值规模优势的发展路径就可以被缩短和颠覆了。大数据能够帮助中国企业有效基于中国市场的动向把握全球价值链中高附加值环节和高成长性细分市场的演化趋势；大数据能够帮助中国企业准确把握新兴的市场需求，并跟踪、模拟和预测新兴需求人群的个体行为规律、群体社会网络变化规律等，为商业导入寻找最佳的契机；在全球市场需求低迷的情况下，中国商业、社会、市场的大数据甚至能够作为全球产业链整合以及创新趋向的指向标，为全球产业融合、核心技术的创新提供需求层面的信息支撑。所以，大数据将是中国企业，乃至中国整个国家，新的国际贸易比较优势。 当前，在政府对大数据缺乏顶层设计的情况下，中国企业应该在转型升级中注重对企业数据和交易数据的汇总与整理，并逐步建立起主要依靠企业自身数据进行经营决策的管理模式。 4.“新常态”下中国企业竞争优势转变与升级的关键成功因素4.1企业家精神马云对美的董事长方洪波说：传统企业转型主要靠企业家，你下决心转就一定能转成功，你犹豫不决就肯定转不了。在当前阶段，中国企业建立竞争优势的路径并不清晰，一方面不能依靠国家竞争优势简单形成自己的竞争优势，另一方面企业自己多年来形成的管理传统和企业文化很可能成为“惯性”，阻碍企业竞争优势在转移和升级。这种情况下，企业家精神就是唯一可以支撑企业坚定地“自我否定”原有竞争优势，坚决实施转型以建立新竞争优势的东西。在外部环境缺乏明确方向性的情况下，企业家精神基本上就是企业转型升级的“明灯”。 更有，在企业竞争优势可能影响国家竞争优势形成的今天，企业家精神在某种程度上说是企业竞争优势与国家竞争优势之间沟通的“桥梁”。企业家精神一方面指引企业建立新的竞争优势，另一方面企业家精神也受到企业竞争优势转变和升级的“正反馈”，不断形成对行业转型升级更清晰的认知。企业家在企业转型战略中的实践摸索，多少可以影响政府的产业政策，最终促成市场结构、产业组织的优化。 4.2跨界资源整合与外部协同创新产业融合可能是目前我们这个时代最具代表性的商业现象。这一现象的背后有技术进步的动力、有政府混乱产业政策的“干扰与反激励”、也有市场需求的多元化。但是无论如何，由于产业融合的趋势，企业则需要融合不同产业的资源，才能够适应目前的市场环境。企业超出自己原有的行业范畴与熟悉的专业领域，希望整合不同行业、不同专业范畴的资源，包括人力资源、机构、无形资产等，这本来就是一种“冒险”：作为整合方的企业不知道“整合”的度怎么把握，被整合者也不知道自己的“价值”如何变现。双方都在“试探性接触”。这种情况造成目前企业在转型升级中最大的现实困难：人才稀缺，尤其缺跨界的复合型高端人才。 在过去几年里，中国多个行业中跨界整合得比较成功的案例都一致说明，当前中国企业通过外部整协同创新来整合不同产业甚至专业领域的资源，似乎是有效的模式。广药集团通过外部协同创新体系整合了全球100多家医院、药企和科研机构，漫友通过金龙奖整合全国最具潜力动漫创作后备人才的模式也被奥飞学了过去并进一步升级。外部协同创新的好处有三个：1）正好在内部管理成本与外部交易费用的平衡点上，有智慧的外部协同创新组合甚至可以规避一些“体制成本”；2）可以最大程度低利用企业现有的优势资源和能力，实现产业点状竞争优势向“生态优势”或说“网络优势”延伸，转型难度与风险都被降低；3）容易实现从企业竞争优势向产业竞争优势的过度，企业在某一行业内的外部协同创新容易建立行业竞争壁垒，也更容易“影响”政府的产业政策。 4.3商业组织及模式创新作为跨界资源整合与外部协同创新向企业内部的延伸，企业的组织管理模式必然地面临变革。事实上，主动创新组织模式的企业比被动变革组织模式的企业在转型升级中的效率更高、内部阻力更少。目前说起商业模式创新，无非三种：平台模式、生态模式、阿米巴模式。其实企业在转型升级中更应该关注实质的组织运营而非“形式”。组织模式创新不应拘泥于一家，我们建议企业在考虑组织模式中关注两个对矛盾的平衡： 1）在企业管理体系的协同性与发挥组织基层员工积极性之间达成平衡。中国企业前30年，倾向于“整而不合”、“外聚内分”，对外细化把规模、体量做大，内部则分权化管理，分散股权、事业部分散运营是普遍的特点。这种方式激发了业务单元的积极性，同时也使企业总体上失去协调能力。如何在产业融合与大数据环境下抓住上述两方面的优势资源，则需要中国企业下一阶段实行某种“集约化”管理，至少在信息与知识管理、资源配置上，需要达成总部与分部之间的平衡。 2）在外部跨界资源整合与内部专业化知识积累之间达成平衡。许多企业前一阶段的转型升级，非常有效地整合了外部跨界资源，也建立了一定的竞争优势。但是好景总不长，又一波“风口”到来时，他们立刻失去外部的资源，露出自己本来贫乏的能力。在外部跨界整合的过程中，企业最容易“失去自我”，有的时候都不知道自己是一家什么公司。越是这种情况，则越需要组织模式和“定力”，在与跨界人才和机构的合作与互动中，进一步确立自己的专业化价值定位，并持续地针对自己的专业化价值定位进行智力资本和知识积累。这样，企业才能在转型升级中“且行且清晰”，确保所建立的新竞争优势具有可持续性。 4.4全国统一市场的建立改革开放至今，中国正经历着前所未有的改革阵痛期，中国亟需一场深入的改革将疲软的经济带进新阶段。而统一的国内市场，是一个经济大国和强国的“标配”。国内统一市场是指能把国内各地区的经济在社会分工和商品经济高度发展的基础上融合成一个互相依存的有机统一的市场，也就是实现全国社会化大生产的再生产所需要的国内市场。 因此，在这个阶段上，政府应该从各个方面为全国统一市场的建立提供制度保障。 第一，深化财税体制改革。科学的财税体制是优化资源配置、维护市场统一、促进社会公平、实现国家长治久安的制度保障。通过完善预算制度，健全地方税收制度，建立中央与地方财力与支出匹配的制度，进一步发挥财税改革的指挥棒作用。 第二，建设统一开放、竞争有序的市场体系。通过减少政府对市场的干预，并且清除地方保护和市场壁垒，促进资源在更大范围优化配置，打破行业垄断，创造市场主体公平竞争的环境，进而规范市场秩序，统一市场规则，以及提高生产要素市场发展。 第三，完善产权制度。加快完善土地、金融、劳动力、技术等要素市场，形成产权清晰、功能完善、流动顺畅、统一开放和竞争有序的现代市场体系，提高各类资源的市场配置效率，激发市场蕴藏的活力。
参考文献： [1] MichaelE. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance [M].New York: The Free Press, 1985. [2] MaH. Competitive Advantage and Firm Performance[J]. Competitiveness Review AnInternational Business Journal Incorporating Journal of Global Competitiveness,2013, 10(2):15-32. [3] WernerfeltB. A resource-based view of the firm[J]. Strategic Management Journal, 1984,5(2):171–180. [4]Prahalad,C.K.,&Hamel,G. The core competence of the corporation[J]. Harvard Business Review.1990, 68: 79-91. [5] Porter,Michael E, 李, 明轩, 邱, 如美. 国家竞争优势[M]. 華夏出版社, 2002. [6] 蓝海林. 迈向世界级企业[M]. 企业管理出版社, 2001.
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