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大学里我学的是机械工程，毕业后做的是工业工程和咨询性质的工作，长期和各类企业打交道；改革开放后，又接受了项目管理和物料搬运与设施的国际合作培训，担任项目经理。40年的学习与工作经验积累，对我理解MRP II/ERP是非常有用的铺垫。 1987年我接受了MRP II培训，用的是APICS的AMES（Applied Manufacturing Education Series）教材；由获APICS-CPIM资格认证、从事MRP II工作15年、做过29个项目的美国DEC公司总部物料经理担任教师；用ASK公司的MANMAN软件来操练；还有一个制造企业作为试点。ERP是MRP II的延续，核心功能和原理都源于MRP II，在这样的培训条件下取得“真经”，对我投入ERP普及教育工作是一个扎实的开端。 但是我对MRP II/ERP的理解还是逐步深入的，拿我最后写的《起步》第3版和早期的著作对比，会发现一些论述上的差异。这些论述有一些是我自己的理解，有的甚至和‘传统/常规’的讲法不一样，是否妥当，还要请业内人士批评指正。 《起步》发行了三版，第3版即将第5次印刷。 下面归纳了第3版的一些特点： 1. 追根溯源，独立思考，不人云亦云 从MRP II到ERP，都是起源于美国，许多近代管理思想和理论也是来自美国，包括精益生产、约束理论、业务流程重组等。所以必须根据原著来解释ERP和各种管理理论；一定要亲自读一遍原著再结合国情宣讲，自己心里也踏实。 任何论点，都应先找出它的原始出处，领悟原著的真实意图，避免误解。在《起步》里，主要有以下几处是查阅了原著写出的，为的是给读者一个比较全面和清晰的概念。 1.1 根据Gartner的原始文献介绍ERP。 几乎所有讲解ERP的书籍，包括国外的出版物，都是简单地提一下“ERP是美国加特纳公司在1990年首先提出的”，至于是怎样提出，原始文献是什么？都没有交代。几乎没有一本著作是依据Gartner的原始文献来解释ERP的，于是就出现了众说纷纭，莫衷一是的现象；这种混乱现象对业内理解什么是真正的ERP是不利的。 2000年前后，清华大学经济管理学院成立了“ERP实验室”，第一任负责人是陈伯成教授，我们商议由他以清华大学ERP实验室的名义向Gartner公司北京办事处洪刚先生写信请求提供Gartner公司最初提出ERP的研究报告。 不久，我们收到Gartner公司（亚太）研究部主任Kristain Steenstrup 2001年1月4日写的回信（见下页），同时附来1990年4月12日发布的《ERP: A Vision of the Next-Generation MRP II (S-300-339)》研究报告（见下）。 下面是Gartner公司（亚太）研究部主任Kristain Steenstrup的回信： ● ERP是一种可用于各类制造业（离散、流程、分销配送、混合型）的信息化管理系统。就是说ERP产品必须能满足各类制造业的管理需求。但是各种制造业类型繁多，有不同的供需模式、不同生产类型、作业规则和业务流程；所以不同ERP产品会有各自的行业定位，功能细节上会有差异以满足各种企业的需求。ERP软件开发设计要基于ERP的原理，但ERP软件不能等同于ERP。 ● ERP必须具备图形分析功能，能够支持业绩考核与经营决策。这样BI、EPM将融于ERP系统，成为不可分割的组成部分。 ● ERP扩大了信息集成的范围（内部集成除销售-生产-供应及财务等核心业务集成外，还应包括产品信息集成和数据采集集成；外部集成包括了客户方和供应方）。从ERP必须实现企业内外信息集成来理解，CRM和SCM将融于ERP系统，ERP实际上就是供需链信息化管理系统。 另外，我在SSA工作时，看到一篇Gartner的Conference Presentation，题目是ERP: Quantifying the Vision，谈到5个问题（见《起步》3版p.4），对理解ERP非常有用。这几个问题是： (1)是什么促使了ERP的发展？ (2)如何区别ERP与MRP II？ (3)计算机技术对ERP的作用是什么？ (4)ERP具有哪些功能？ (5)用户应如何采用ERP？ 有机会在外企工作的好处之一，就是能够看到更多的原始文献和经典著作。可惜我看到的复印件缺了这篇文献的封面，未能把撰写人、时间和编号表明清楚。 1.2 根据Gartner公司的原始报告，阐明“实时企业”的意义 信息集成的目的是实时共享；过时的信息不但会失去价值，而且还可能误导决策。 2001年Gartner公司提出实时企业（Real time Enterprise, RTE）的概念后，国内有软件公司大肆炒作，声称自己的产品能实现实时企业，一时沸沸嚷嚷。但是从我的直觉感到社会上炒作的实时企业概念很肤浅，容易造成误解，促使我找到Gartner公司北京办事处，查阅了Gartner有关Real time Enterprise定义的两份报告，整理后写进《起步》的相关章节中（见《起步》3版，p.22~23）。看来，那些炒作实时企业的软件公司，其产品功能要想实现Gartner公司研究报告提出的要求，还需要认真地做大量踏实的工作，而实现实时企业不能忽视协同文化的作用，软件是必要条件，但还不是充分条件。 1.3 对ERP II和“ERP过时论”的分析 Gartner 提出ERP II后，国内出现一片“ERP过时论”的鼓噪杂音。当时我想ERP提出还为时不长，怎么会这么快就判了死刑。经过分析原文列出的ERP和ERP II 的区别，觉得ERP II提出的大部分功能都是ERP已经具备的，ERP II只有两点是ERP未曾提及的，就是协同商务和中间件。 现在ERP II已不再提了，ERP II就是ERP。这件事说明即使是Gartner这样的权威公司，也难免会来点“判ERP死刑”之类的炒作，也许这个行业就是有喜欢喧闹的特点。对各种论点一定要注意分析，不可迷信，更不要盲从。我还查阅了techrepublic.com国外网友对ERP II的讨论，对国外业内人士实事求是，独立思考，不随波逐流的学术风气深有感触（见《起步》3版p32-），所以写进《起步》里，提倡大家学习。 1.4 根据M. Hammer两版原著，解释业务流程重组和ERP的关系 实施ERP不可避免地会涉及管理改革，涉及业务流程重组（BPR），但是社会上有些文章把BPR说得非常可怕，说BPR作者M. Hammer提出的“根本”和“彻底”是激进的做法，行不通，所以不能提“重组”，只能是“改进”，提出BPI（Business Process Improvement）。另外在ERP和BPR孰先孰后的问题上，也争执不休。 为此，我仔细查阅了《Reengineering the Corporation》第1版原著，又在国家图书馆找到Hammer在2001年写的第2版，作者特别说明1版的观点并没有错。其实，作者讲的“根本”是指“从根源上重新思考”，“彻底”指的是“设计新流程时不要有框框”，此时此刻都还是在分析研究阶段，还没有开始行动，因此根本还谈不上什么激进，最多也就是“思想激进”。 Hammer原著有一个被大家忽略的论点，就是：流程重组的必要性是受“客户、竞争和环境变化”的影响，即所谓3C（customer, competition, change），在这种大环境下，企业如果不对不利于竞争环境的业务流程进行重组，就会失去市场和生存的条件，重组（有的文献译为‘再造’）也好，‘改进’也好，都是因为有3C的压力才有流程重组的必要。 我在业务流程重组章节中给出了图示的思维流程；对“理想的”目标和“可行的”目标之间的关系设计了工作步骤流程图，说明理想和现实之间的关系（见《起步》3版p442）。这种思维逻辑是我参加联合国工业发展组织（UNIDO）物料搬运培训班后的收获。在设计改革方案之前，思想一定不能受任何先入为主的束缚。当时我在设计一个物流运输方案时，选用了企业现有的众多平板车，导师R. Muther（美国著名物流专家）就问：平板车是最好的方案吗？最合理的方案是什么？给我印象很深。进行变革的正确逻辑思维就是不能先有框框。 我在企业管理出版社出版的早期MRP II著作中，编辑为我修改过的一句话：“不要把习以为常的事当成理所当然的事”，简明扼要，很能说明改革不受框框限制的指导思想，我一直沿用。 《起步》举了两个例子（见《起步》3版p446～447），一个是MRP II带来计划层次简化和组织机构扁平化（这是我实施经历中的领悟），一个是供需链协同运作后业务流程的简化（这是从一次Intentia大连会议上得到的启示），说明了如果没有信息化的支持，有些流程重组是无法实现的，从而在《起步》中设计了信息化和重组的实施步骤（p.444）。这样，我不是孤立地介绍BPR，而是把ERP和BPR结合起来讲解；要有分析，不能简单地回答是与否，表达了我对“先上ERP还是先做BPR”争论的看法。  |
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