|
今年618京东下单量同比增长60％，面对如此庞大的交易数字，京东如何保证用户体验？除了技术部门保驾护航，更重要的是京东集团内部的团队协作能力。 刘强东坦言：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。 那么京东在人才的选择上有什么标准？面对近11万员工，京东又是如何培养团队的呢？刘强东在书中给出了详细的回答。 选人 不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要 京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。 在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。 另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。 用人 80％的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20％从市场招聘 京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80％的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20％从市场招聘。 培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20％去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80％的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。 留人 如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职 我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。 京东的管理，为什么牛逼 作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。 1、 刘强东带领高管们再度梳理京东的价值观 首先，京东找来了曾为华为制订《华为基本法》，并曾为联想、中国移动等进行文化咨询的华夏基石公司，对京东进行基本的文化梳理和员工调研。 接着，刘强东和高管们开始了'work shop'（研习会）。第一次的work shop在一个酒窖里，刘强东和诸位高管们手持红酒杯开始探讨京东的新价值观。 再后来，高管们又进行了一次work shop，在激烈的探讨和投票中，最终选出了'客户为先、诚信、团队、创新、激情'五个关键词，作为京东新版的价值观。 2、新价值观的艰难落地 在大公司待过的人都知道，人力资源部门往往很难得到业务部门真心的尊重，比如，一些HR部门组织的某些会议，往往最终是哈欠连天，业务部门敷衍了事。那么，将看上去如此枯燥乏味的价值观落到基层，这看上也基本是上嘴皮碰下嘴皮地忽悠了。 京东高管隆雨解释了她的做法：'首先，我们要求全国所有的总监级以上的员工都来总部进行培训（包括区域负责人），给所有manager（经理）开设文化课，所有新员工入职也要进行两天的培训。其次，我们要求每各业务部门都进行价值观培训，并且在我们（HR部门）的帮助下，为每一个基层员工、岗位梳理出和价值观匹配的个人行为准则来。' '我们现在已经对京东70%的员工进行了培训和梳理，你也知道，这是很庞大的过程，京东有这么多员工，分散到各地，还各有业务。我们要求每个员工在接受完培训后都要签字。预计到9月底，这个培训和梳理就将全员覆盖。'隆雨称。 而京东也把员工的价值观考核作为了升迁的重要依据，并将在年底聘请专业的咨询公司对员工和管理层进行360度的问卷调查打分。 3、高管早会制度，是刘强东训话会还是积极的沟通会？ 13年，永远8：30按时召开的高管早会制度，这曾被很多媒体形容为，令人颤栗、刘强东强硬的早会。不过，隆雨则认为，正是这样的早会制度，才令京东这个庞大的肌体能够快速地运转。 '每天8:30开早会，全国30多位高管参加，包括区域负责人，这有助于大家加强沟通，了解京东整体业务，并进行应对。当然刘强东会对很多细节的问题提出自己的看法，比如下大雪应当怎样应对，比如快递员的福利等。'隆雨称。 而据了解，近期刘强东一直在美国，遇到这种情况，京东的高管早会刘强东就不参与了，只在重要的时候视频连线。 4、高管轮岗是不是阴谋？ 今年初，京东开始像阿里一般，实行'高管轮岗'制度。不过，首位轮岗的高管程俊怡却引发了巨大的争议。有外界评论认为，程俊怡的轮岗实际是因为刘强东对其不满，而最后程在今年6月的去任似乎印证这一猜测。 '高管的轮岗实际上我们肯定是尊重当事人的意愿，同时京东高管层还要多方面评出最具有潜力、最优秀的人，再进行内部轮岗。轮岗其实对当事人多方面业务能力的提升无疑是有好处的。当然，我们也要平衡短期的风险，不是所有的岗位都是可以轮岗的。'隆雨称。 5、多元文化怎样融合？工程师和配送员又怎样搭伙才能干活不累？ 与创业初期的京东相比，现在的京东显然已经非常不同了。3万名员工中，有约80%是配送、仓储、客服人员（约24000人），程序员人群可能仅占到京东员工数的不到10%。 如果说，百度、腾讯等公司可以奉行工程师文化的话，京东则完全不同，它需要在两种人群中找到平衡。 '京东是一个零售公司。工程师是重要的一部分，我们保留了大数据、云等创新性的团队，让工程师们研究前沿技术。不过，其他与业务紧密结合的工程师们，我们会要求他们和基层仓储配送人员密切接触。比如，工程师要研发POS机，就必须与仓储配送人员紧密沟通，蹲点了解他们的需求，才能开发出真正实用的产品。'隆雨称。
6、70%管理层要从内部提拔了 与过去数年疯狂的外来空降高管不同，刘强东近期则开始提倡从内部提拔管理层。 京东采取的措施主要有两点，一是建立内部选拔机制，二是在天津建立京东大学。 京东的内部选拔机制，通过高管对下属的打分以及对对方下属的打分等方式，综合有能力的管理人才，并进行梯级划分，选拔出内部人才。 而选拔出的人才，一方面可以有机会进行内部轮岗，一方面则有机会被选拔去京东大学学习。 7，带队去阿里巴巴学习文化建设 在外界看来，阿里和京东是一对对掐的死对头。但事实上，双方还保持着良性的互动。 '阿里巴巴在文化管理方面有值得我们学习的地方。阿里和京东一直是互相学习和开放的。我们的CMO蓝烨就曾带队到阿里去参观学习。'隆雨称。 不过，在京东的管理层们看来，京东和阿里是完全不同的，阿里巴巴是做一个平台，京东的核心则要做供应链管理。所以，京东还是要建立属于自己的文化。 京东的内部立体培训方案 【副总裁以上高管】 首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制化有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。 【总监级别管理者】 我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。 【中层及基层管理者】 京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。 【基层配送人员】 如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。 所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。 除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。 |
|
|
