企业组织平台建构中的黄金战略法则

资源整合，是全球化与信息化时代创新企业组织平台合作共赢的唯一战略意图。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。资源整合，是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1 1大于2的效果。资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。人类的需要是无限的，人类的创造力也是无限的，只是当前的经济发展方式出了问题，是当前的社会组织形态出了问题，但是这个问题恰恰意味着一个巨大的机会。如果你愿意，你就去了解这个机会，如果你不愿意，就等着别人来解救你，没有关系，世界不会塌的。照我看来，未来无限好。

如今世界的变化已非传统意义上的改革，1866年当瓦特改良了蒸汽机并运用，第一次世界工业革命在英国诞生了，动力解放了人类的四肢，轮船，汽车，火车拉近了人们的距离和释放了人类的智慧；20世纪以美国为代表的能源，电力，生物，高科技等发展，将世界第二次工业产业革命推向全球；而今信息时代以互联网为代表的世界客观上要求进行第三次世界产业革命。在去年中国乌镇第二次世界互联网大会上我们国家领导人已明确表示，世界的再发展需要互联网来推动，中国将为世界互联网的发展作出主要贡献。在这里我们可以理解为，中国将是产业互联网推动人类第三次世界产业革命的主力军。世界正在进行一场数字革命。在时下的中国，没有人怀疑互联网的价值和魅力，没有人怀疑互联网时刻影响着我们。中国传统企业需要摆脱困境，需要重整，更需要进行转型升级，进行商业重构，建构企业组积的平台战略综合全生态系统就是顺应时代的大趋势。

许多企业家正在迎接企业组织平台战略（即所谓“核心竞争力”）时代的黄金战略法则挑战，传统的管理理论只是将能力定义为单独的个体，是孤立的。但事实上，在企业里真正运作的却是“能力的体系”。亦即是说，单独的能力实际上是被串起来的，这是通过内部的流程、组织、管理模式、系统和人等不同元素而建立起来的。设计好这种体系，一方面是要依靠方法论，另一方面却是艺术。在此，我希望能与各位探讨建立能力体系的方法论。

你的战略是什么？

在新信息时代里，企业领导者必须对于外部环境的改变，经常警觉地观察和检讨其对于企业发展方向的影响。你所处的行业边界有什么改变？你的业务需要如何调整？你的业务模式将会变成什么？你的竞争对手将会是谁，而他们的竞争行为将会是怎么样的？你的可能合作者又将会是谁？而你需要打造的生态系统亦将会如何？你的发展战略将是怎样的？你需要在哪里经营，如何经营？从实践来看，如何分阶段去发展你的经营步伐？

对企业来说，其发展战略有时是微调，有时都需要大刀阔斧的大幅度改变。在此瞬息万变的新信息时代里，我们看到更多的是后者，在我们的术语来说，是“改变游戏规则的战略”（Game-Changing Strategy）。

企业的战略当然需要它的愿景和追求衔接并取得一致。战略的重要性在于它定义了企业究竟需要什么关键能力。

你的战略的重要成功因素是什么？

一般来说我们可以将一家企业的发展战略分解到一些所谓主要的成功因素（Key Success Factors）。有时我们称为“一定要做到的事”（Must Have's）。

一家跨国公司原本从事快速消费品业务、专注于洗涤用品的，在部署战略性的转型成为一家消费健康公司，到2020年时它在中国的业务收入要在2013年的基础上增长十倍，那么，在此过程中它要做到几个方面的成功：在产品方面，OTC、消费健康和卫生类别；在渠道方面，零售药房，电子商务和现代渠道；另外，在自身发展以外，同时进行一系列的并购。这家公司若要达到它的2020年目标，它必须要在以上的范畴内“做得到”或“做成功”。

你的关键能力应该是什么，能力差距又在哪里？

要支撑“关键成功因素”或“一定要做到的事”要依赖一系列的关键能力（或核心竞争力）。能力是什么？它是源自于企业里的一股力量，而这股力量是要支撑企业在发展之中的竞争优势的。所以它必须是在企业内充分内在化的。不能无端的从外部人为地加入企业内。而能力的产生是通过一系列精心的计划和运行的内部流程，而透过这些流程企业内部建立了不断的集体学习能力。这些学习的成果最后形成出来的就是企业的能力或核心竞争力。

从战略“关键成功因素”出发，我们可以帮助企业去定义它所需的关键能力是什么。一般来说，企业管理者都会推举他们认为的关键能力是什么，而一般来说，出来的往往是一条较长的“长名单”。举例来说，在上述的消费健康企业里，经过几轮的内部讨论，他们得出的能力长名单就有15条，包括“业务发展”、“政府关系”、“营销商管理”、“多渠道管理”、“人才管理和领导力开发”等等，林林总总，包罗万有。

企业不能管理长名单，所以必须将长名单缩短为短名单。在建立能力体系这个过程中，这是最关键的一点。就是在初选的能力长名单内挑选数个最关键的能力。最关键的能力的数目因企业而异。一般以我们的经验来看，对大部分的企业和其业务单位来说，一概是五至六个最重要、最关键的能力，这个筛选的过程必须要有足够的逻辑和理论基础，不能随意。

在以上的消费健康公司里，管理者们利用了两个重要的筛选标准：
①对业务的影响；
②和本土情况的结合
通过这两个标准，他们挑选了6个关键的能力。

下一步就是要研究在这些关键能力里，企业的能力差距有多大？这样的工作首先需要在每一个关键能力上建立一套能衡量的标准。亦即是说，可以将每项能力分为数个水平阶段，最初级的是水平一，而最高级的可以是水平五。在进行严谨的度量和分析后，企业可以知道在每个关键能力上，它与“最佳实践”的差距究竟有多少。

你的组织和管控模式是什么？

要将这些关键的能力建立出来，你需要怎样的组织和管控模式？广义来说，组织包括了较为具体的元素，如架构、过程、系统、人等；它亦包括一些“软性” 的因素，如文化、思维方式等。后者对一个企业的重要性往往并不比前者低。企业必须建立一套行之有效的组织和管控模式来发展其需要的关键能力，而其设计中的第一步，也是最重要的一步，就是设计的原则。在我们的经验里，企业会面临数个选择方案，而在方案与方案之间进行理性的分析和选择并不容易，需要逻辑、经验和好的判断。

在涉及组织和流程时，组织内不同单位的职责要划分得非常明确。亦即是所谓RASIC的设计。
“R”即“Responsible”(责任)
“A”即“Approve（批准）”
“S”即“Support（支持）”
“I”即“Inform（通报）”
“C”即“Consult（咨询）”

当然一个企业成功的运作脱离不了它给管理层和员工的衡量标准和激励机制。良好的激励机制激发员工的行为，使既定组织、流程和RASIC顺利执行，建立和发展持之有效的能力和能力体系，从而支持战略的良好执行。从能力到能力体系就是如此。

为什么只有某些企业能够具有独特的见解、不断地创新并向市场推出具有丰厚利润的创新型产品和服务？通过全球创新企业的研究发现，能力与业务战略相一致的创新企业，在多项财务指标上一直遥遥领先于竞争对手。调查发现，几乎每一家成功企业都采取了三种基本创新战略中的一种。需求搜寻者：积极地直接携手现有客户和潜在客户，根据对最终用户的非凡了解，创造新的产品和服务，并努力成为市场先行者。

市场阅读者：仔细地观察客户和竞争对手，主要致力于通过渐进式的变革和利用经认可的市场趋势来创造价值。技术推动者：遵循其技术能力所建议的方向，利用对研发的投入来推动突破式的创新和渐进式的变革，致力于通过新技术解决其客户尚未清晰的需求。

众所周知，善用创新能力能使得企业在创意、项目选择、产品开发和商业化等研发价值链的各个阶段中都能发挥出特定的作用。在此前提下，需求搜寻者的独特战略是探知消费者的需求和期望，随后开发能满足这些需求的产品，并抢在竞争对手之前将这些产品推向市场。

市场阅读者则更为谨慎地跟随客户的脚步，偏向于渐进式的创新并关注竞争对手的创新情况，以确保成功地带来差异化的产品和服务。市场阅读者还密切关注能协助其实现这种差异化的技术趋势。该战略的成功取决于管理人员是否能确保在合适的时间推出合适的产品。因此，项目选择的初步阶段十分重要。在本阶段，关键能力包括预计并规划项目的资源要求，严格地围绕产品组合权衡。

技术推动者利用其技术实力开发产品开始创意阶段。创意阶段至关重要。他们必须采取开放式创新流程，尽可能多地获得潜在的思路，不断地研究市场，发现有助于进一步推动新思路的新技术。此外，技术推动者必须确保其技术人员具备时间开展创意。而鉴于产品的性质，技术推动者必须在商业化阶段严格地关注两项关键能力：试点用户选择/局部推广和产品生命周期管理。

采用不同战略所需的不同能力形成了系统化的技能、流程和工具，企业必须关注于这些能力，才能在创新的各个阶段取得成功。与苹果、谷歌、施乐、伟世通和西门子等最佳创新者形成鲜明对比的是，表现最差（最后25%）的企业，对这些最重要创新能力的关注度并不够。

对于那些能够发展和完善出一套相对连贯的创新能力并将其与内部类似的独特能力相结合，从而实现创新战略与企业整体战略相结合的企业，我们称之为“连贯的创新者”。这些企业能获得一种“连贯性收益”，连贯性位于前1/3的企业的利润率比后2/3的企业平均高出22%，且连贯的企业的市值增长率也高出18%。企业的连贯性越高，获得的成功越大，越能够因实现真正的差异化而产生更高的利润率。

对能力的正确认识能够使企业将精力和资源集中在最重要的方面。侧重于与整体战略相适应的关键能力的企业，通常能更有效地开展创新并将创新成果推向市场，在推进盈利增长的同时削减相关的成本，典型如苹果公司。

针对在特定市场中的产品设计、开发和销售工作，企业需要侧重于那些发挥着关键作用的差异化能力，以及超越竞争对手的先决条件，才能获得傲视群雄所需的连贯性。而这正是创新和企业战略的根本所在。 

在谈论企业如何进行战略规划这个话题前首先想问大家“一个企业是否需要战略规划”?我想绝大多数人的答案肯定是需要。这就好比问“我们的人生是否需要人生规划”一样，没有规划的人生多数情况是随波逐流，浑浑噩噩的。那么什么是战略规划？从不同的角度理解可以有不同的回答。若从“资源论”的角度来讲，战略规划就是资源在企业组织内重新再分配的过程。

若从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。

若从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。

如何用战略规划二十一步法来进行战略规划。

第一步：进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。

第二步：对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点：

1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力；

2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性；

3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了；

4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

第三步：企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析。

如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。

第四步：对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。

通过上面四步的分析，提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。优势、劣势的分析是基于企业自身看外部。机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。

第五步：对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。

第六步：充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。

第七步：通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。

第八步：对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业不一定是同行业企业。

第九步：确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。

第十步：预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。

第十一步：评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。

第十二步：通过各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力，判断各类业务所采用的业务战略。

其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。

第十三步：提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。

比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。

市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。

第十四步：通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。企业必须清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。

第十五步：明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。

第十六步：业务经营模式借鉴与分析，特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用的竞争策略是什么等等。

第十七步：制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。

第十八步：确定业务战略实现模式，以实现战略意图为重点，将实施的重点环节分解到时间点上，将业务战略的实施具体化。

第十九步：设立切实可行的战略目标和财务目标，将战略的表述详细的量化。

第二十步：总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施。

第二十一步：制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面，提出后续提升强化思路。

做完战略规划不是就大功告成了，战略管理包括战略规划、战略实施、战略审计与改进三个环节。企业必须将战略规划进行实施，对实施效果就是企业领袖的团队的带领精神，这样战略规划在企业才能发生效用。

带团队就是带方向、带梦想、带目标、带状态、带愿行，企业说到底是人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。作为管理者，级别越高越要懂得务虚，统筹全局，重要方向自己把握，具体事务要懂得用人。所以，刘邦因为善用人才，有大格局，领导艺术比项羽高明，最终在楚汉之争中取得了胜利，坐稳了天下。在我们平时的工作中，领导职位越高，生意做得越大，越要学会把自己卸下来，才能更好地领导一个团队大步前进，取得更高的成就。

如果这个世界存在着什么真理的话，也不可能存在着两种真理。未来的世界可能真的是中国人的智慧和犹太人的智慧的较量。你会发现一个很有趣的现象。大家都知道，犹太人的智慧来自于这个所罗门王。在《圣经》里传道书1:2，传道者说：“虚空的虚空，虚空的虚空，凡事都是虚空。”这和中国道家“以无为用”的思想，和佛教所说的“色不异空，空不异色”的智慧多么类似。我为什么会说两种很神奇的智慧呢？是因为当今世界到目前为止，存在着两种造梦、造富机制，或者说有两种造钱的逻辑。
 
第一个造梦、造富、造钱机制，就是以美元为标的。以现代国际金融体系为支撑，运转起一个全球经济一体化的造钱机制、造富机制，或者说是一个造梦机制。这个造梦机制，创造了全球产业分工，资源全球化配置。它推动了工业文明在全世界的发展。确实是创造了财富，实现了很多人的梦想，也创造了大量的钱。尤其是最近这40年，全球的经济总量增长了4倍，而全球的货币总量增长了370多倍。当然，这也包括伴随世界格局变化所形成的经济增长。特别是以中国改革开放为代表，继之柏林墙倒塌、前苏联解体，以及印度市场经济带来的变化。大量的、封闭的计划经济体，加入到了这场全球经济一体化的进程中来。这几乎覆盖了全世界大半以上的、曾经没有融入世界贸易合作体系，没有参与全球产业分工的人口。这是整个人类社会前所未有的一次工业化的浪潮。它确实是创造了极大的财富，实现了很多人的梦想，创造了很多货币。
 
另外一个造梦、造富、造钱机制，也是全世界都在关注和研究的，就是中国的城市化运动。中国的城市化运动，以前所未有的规模，实现了中国大量农业人口想要进城的梦想，带动了大量关联产业的爆发式增长，创造了大量就业，建起了一座座现代化的城市。中国也构建了一个造梦、造富、造钱体系。这个体系从某种意义上来说也有它的独立运转性。它所造出来的钱，让中国现在M2的总量接近美国的两倍。只可惜，这样两个造梦、造富、造钱的机制，今天都有一点玩不转了。这个玩不转的意思是什么呢？或者从我们这些大量的民营企业家的感受来讲，大家过去信奉的所谓的市场经济，商业产业这个逻辑，现在，最直观的感受就是缺钱。当前，参与市场活动的货币变少了，所以我们才会看到，现在有人还想去做易物，这是倒退往回走的现象。这就要求我们知道当前世界和中国经济发展的困局在哪里？破解困局的解决方案在哪里？或者说面对巨大的困局和问题，其背后有没有新的像工业时代的财富梦想，有没有新的像中国的城市化进程如此大规模的社会变迁，能够形成一种新的造梦、造富、造钱的机制。
 
信息时代的商业财富，大家或多或少都能感觉得到，但到底怎么去做可能不清楚。其实所有人都知道，现在互联网是一种新的财富创造方法。但是互联网这种东西它是虚拟的。说得简单点来讲，他是空性的。他永远不会长出一粒大米来。那这种空性和美元的空性是不是一种空呢？美元是不是真空呢？有人说美元不是空的，那美元是以什么标的来印刷的？是以美国的信用，印发美国的国债。实际上，美元是空的。美元印得越多，使用就越多，美元的国债就越值钱。这是一个很奇怪的游戏。就像美国次贷危机发生后，美债被世界评估机构降级，美国债券不贬反升了，这是一个很神奇的魔法。所有人类的经济行为，概括起来就是两个，一个是创造价值，一个是交换价值。通常理解价值就是商品，其实不完全对。商品要流通，要有相应的流通手段和空间。是我先要求你生产，还是你生产之后我来购买。其实都要有时间差、空间差。那这个时空差就需要一种创造，用一种空间，用一种时间关联起来，让价值流通起来。所以说，商品、信用、交易是一回事，都是衡量价值的体系。那么全球化的超时空运转，就需要一种信用体系来支撑。实际上，这个体系就成了货币。货币本体是空性的，是虚拟的。假如支撑世界的国债、权证信用瓦解了，那全世界就没有了货币。货币都是空性的，但是它的信用不是空的。如果现在大家都去易物的话，那是否就意味着我们不需要这种信用机制了呢？其实不是。易物你用什么方法来定价呢？定价其实是一个社会性的均衡体系，他不是你能定义得了的。就像不同的大师画一幅画一样，你怎么能定义它的价格呢？根据个人的喜好？喜欢他就定价吗？易物对盘活资源、对资源整合或许是有点用，大家可能确实需要进行一些整合。但是，就其本身来讲，只是在寻求一种合作。这不是真正的互联网。未来我们要做的是如何构建新的造梦、造富、造钱的机制。

放大你的格局，你的人生将不可思议!

三个工人在工地砌墙，有人问他们在干嘛?第一个人没好气说：砌墙，你没看到吗?第二个人笑笑：我们在盖一幢高楼。第三个人笑容满面：我们正在建一座新城市。10年后，第一个人仍在砌墙，第二个人成了工程师，而第三个人，是前两个人的老板。

有这样一句谚语：再大的烙饼也大不过烙它的锅。这句话的哲理是：你可以烙出大饼来，但是你烙出的饼再大，它也得受烙它的那口锅的限制。我们所希望的未来就好像这张大饼一样，是否能烙出满意的“大饼”，完全取决于烙它的那口“锅”——这就是所渭的“格局”。

什么是格局，格局就是指一个人的眼光、胸襟、胆识、等心理要素的内在布局!
一个人的发展往往受局限，其实“局限”就是格局太小，为其所限。谋大事者必要布大局，对于人生这盘棋来说，我们首先要学习的不是技巧，而是布局。大格局，即以大视角切入人生，力求站得更高、看得更远、做得更大。大格局决定着事情发展的方向，掌控了大格局，也就掌控了局势。

一个人得格局大了，未来的路才能宽!如果把人生当做一盘棋，那么人生的结局就由这盘棋的格局决定。想要赢得人生这盘棋的胜利，关键在于把握住棋局。在人与人的对弈中，舍卒保车、飞象跳马……种种棋着就如人生中的每一次博弈，棋局的赢家往往是那些有着先予后取的度量、统筹全局的高度、运筹帷幄而决胜千里的方略与气势的棋手。

于丹说得好：成长问题关键在于自己给自己建立生命格局。

为何要有大的格局?局限就是格局太小，为其所限。在今天这个知识不断更新的世界里，我们是在不断刷新自己的知识结构，只有一点最重要，就是尽量酝酿一种大胸怀。大境界才能有大胸怀，大格局才大有作为。

一、成功者运气的背后隐藏着大格局

1、拥有怎样的格局，就拥有怎样的命运!
拥有大格局者：有开阔的心胸，没有因环境的不利而妄自菲薄，更没有因为能力的不足而自暴自弃。
拥有小格局者：往往会因为生活的不如意而怨天尤人，因为一点小的挫折就一筹莫展，看待问题的时候常常是一叶障目不见泰山，成为碌碌无为的人。

2、格局不够大，人生成就再高也有限!
一棵石榴种子的三种结局：
放到花盆里栽种，最多只能长到半米多高!
放到缸里栽种，就能够长到一米多高!
放到庭院空地里栽种，就能够长到四五米高!

3、“局限”就是一个人给自己设的“局”太小!
人生所能到达的高度，往往就是人们在心理上为自己选定的高度。如果一个人心中从来没想过到达顶峰，那么，他也就永远不会获得成功!

4、摒弃只为口粮奔忙的生活态度!
上帝和乞丐的故事：上帝看一个乞丐可怜就到乞丐面前对他说：“给你1000元你会怎么用?”乞丐说：“买一部手机”……“给你10万元你会怎么用?”乞丐说：“买一部车子”……“给你100万元你会怎么用?”乞丐说：“买下城里最豪华的地段”……

5、盲从就是对人生不负责任!
大多数人都存在着从众心理，做事不敢带头、不敢冒尖，一切的选择以别人的选择为基准。不加选择的从众，就是盲从，是对人生不负责任!

二、大格局有大方向，不因为外界压力而改变

痛苦和迷茫，往往是因为方向不明。挫折是人生的必然过程，别把自己定位在失败者的位置上。不追求违背客观规律的速成，失败者往往是被自己打倒的。输得起才能赢得起，对可能出现的问题做好准备。

三、大格局有大器量，不被琐屑小事牵绊

器量大小决定事业的大小。用人可用之处，不求全责备。别让猜疑毁了你的人生，原谅别人其实就是放过自己。
宽广的心胸稀释人生痛苦，看淡名利得失，保持平常心，坦然面对生活。

四、大格局有大志向，每一天都是一个进步的过程

定位高的人不会让自己得过且过，不仅有胸怀大志，还会从点滴做起。为了明天的成功，耐住今天的寂寞，集中精力支配自己的时间。

实现大格局的途径格局不是先天性的东西，和你目前的人生环境也没有必然的联系，格局是一个人对自己人生坐标的定位，只要我们能够调整心态，就一定能够为自己建立一个大的格局。知识和技能是内力，合适的平台和丰厚的人脉是羽翼，如果你能够充分利用这一切资源，让自己的每一天都处于一个上升的阶梯上，那么，未来的大格局与大发展将不仅仅只是一个梦想。

经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。不想做后勤的领导，不是好领导。作为老板，不要怕员工比你强，如果员工比你弱，说明你选人不当，把员工推到前台，给他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是成功的秘密。

1快战术、慢战略

市场环境下，“快”是战术性考虑，“慢”是战略性思考，快中有慢，慢中有快。把根扎深是成就一家真正伟大公司的基础。“快”是指：战略和产品要不断创新，最好在市场之前做出反应。“慢”是指：服务一定要做到极致，这个快不得。

2问员工的四个问题

“你的梦想是什么?”
“你现在离你的梦想有多远?”
“为了实现梦想你准备努多大的力?”
“需要企业为你提供什么?”
3领导的三种状态

领导要学会“两眼睁大”“两眼紧闭”“睁一只眼闭一只眼”三种状态。“两眼睁大”发现人才和优点；“两眼紧闭”不要插手已经授权的事、不信闲言风语；“睁一只眼闭一只眼”要看到员工错误，清醒地警惕任何漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。

4激情澎湃走楼梯

坐电梯很快，但万一掉下去就没有机会了。走楼梯慢，但从12楼不小心摔下去，也不过是摔倒12楼中间那个楼梯台，休息一段时间还可以继续往上爬。做企业要像走楼梯，但走楼梯的每一步都要走得激情澎湃。
5做人心得

总结四个字，“卡”“斌”“引”“尖”。卡——能上能下；斌——能文能武；引——能屈能伸；尖——能小能大。

6远行的准备

中国企业要想走得更远，必须做好以下四点：稳住底盘、适时扩张、全面内控、不断创新。
7没有一鸣惊人只有默默无闻

那些一夜之间倒闭或一夜之间崛起的企业远远称不上卓越，卓越的企业是不会有命悬一线和石破天惊的，有的只是平静、坚毅和持续改善。
8找好人不如找有缘人

有些老板错误地以为找到最能干的人就能做出好公司，但多次失败后发现，比能力更重要的是一个人能否长久和你一起，这点和婚姻一样。企业靠的是态度、情感、事业来留住员工，不要求他们忠诚于企业，只要求他们忠诚于自己的内心。

9信任的力量

一句“我相信你能做到”比“你必须做到”多了信任在里面，让员工能感受到“被尊重”，在此基础上他才能产生高度的责任感、使命感，竭尽全力地完成好工作。

10借力

企业说到底是人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。

11心态决定状态，状态决定结果

心态决定状态，状态决定结果带团队就是带野心、带欲望、带状态。
带团队做好这8条：
1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱；
2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；
3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；
4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 ；
5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧；
6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生；
7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖；
8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。

一流管理者：自己不干，下属快乐的干；
二流管理者：自己不干，下属拼命的干；
三流管理者：自己不干，下属主动的干；
四流管理者：自己干，下属跟着干；
五流管理者：自己干，下属没事干；
末流管理者：自己干，下属对着干；