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之所以能取得如此的成绩，耿裕华将这一切归功于“和谐”。实际上，在南通四建的发展过程中，构建和谐企业是一大特色，也是耿裕华一直努力探索的方向。近日，耿裕华向本刊记者娓娓道来他的南通四建和谐之道。
和谐是稳健长久的发展
耿裕华认为，思路决定出路，把企业做强做优是最实在的和谐。否则说和谐就是纸上谈兵。仅仅把送温暖、办好事当作是构建和谐企业，这是一种误区，发展才是根本。
对于企业来说，优势是“优”和“势”的统一体，两者兼备才是真正的优势。“优”是指核心竞争力，“势”是指规模，规模是发展的基础平台；核心竞争力是发展的主导因素，企业有优无势或有势无优都是不能形成优势的，只有两者有机结合，企业才有强劲的市场竞争力。
2003 年，为使企业在激烈的竞争中获得持续的发展，最终实现做强做大的目标，耿裕华提出实施“兼并战略和集团化战略”的设想。通过兼并重组使企业迅速占领新的市场，能在更高的层次参与竞争；通过集团化战略，母子公司之间以资产为纽带，实行资本运作，以资本运作的方式将企业做强做大。
据了解，南通四建正在利用市场公信力和主业优势，向主业的上下游延伸，投资土地开发、房产开发，发展勘探设计、装饰业、楼宇智能化、机电及电梯安装维修业、建筑工程质量检测以及物业管理等服务业，发展相关多元产业，构建集团的产业集群优势，提高企业利润的增长点。
但对于企业的扩张，耿裕华一直保持着谨慎。他认为：“企业在特定体系下总会有成长极限，这与企业特定的运行体系和组织结构有固定的关系和规律。”当前，国家政策对年施工产值10 亿元和100 亿元的建筑企业是同样的衡量尺度。因此，企业做得越大，承担的风险也就越大。南通四建集投资、经营于一身，属经营性公司，随着母公司的规模迅速扩张，管理链条拉长，管理程序增多，边际效应下降，存在着安全、质量等潜在风险，运营情况直接影响到整个集团各个子公司的生存和发展。树欲静而风不止，其管理结构和组织架构已不适应未来企业的发展战略。
为增强投、融资功能，提高资本运营能力和资金效益，耿裕华决定成立投资公司，再次对企业组织结构进行根本性的洗牌。2009 年底，达海投资有限公司成功收购并控股南通四建及部分子公司的股权，步入了正规化运营轨道。达海投资公司作为母公司，投资和经营完全分离，只从事投资事业，不参与任何直接经营，也就不存在任何生产经营风险，不影响任何一个子公司的发展。
因此，达海投资公司可以吸纳更多的社会资本，集中精力投资回报率高、效益好的行业。每个子公司都自成体系，独立经营，独立核算，独立发展，互不干扰，相互之间没有连带的经济法律责任，它们的发展状况也就不会影响到整个母子公司体系的有效运行，彻底解决了母子公司之间的制约作用，使母子公司体系更合理、更先进、更可行，实现了母子公司体系的历史性跨越，为公司的发展提供了强大动力，创造了更加广阔的自由空间。耿裕华告诉记者：“今后，达海投资公司董事会不但有公司的股东参加，而且还邀请著名专家学者作为企业发展顾问，共同组成一个‘智囊团’，分析市场行情，剖析经济形势，研究企业发展状况，以便为公司未来发展量身打造一个战略思路和方向。”
和谐是合理的制度安排
“和谐是个大概念，不是一个简单的名词，它有丰富的内涵。对企业而言，构建和谐企业，重在要有合理的政策，让人易接受、愿接受、能接受，这是和谐企业的基础。”对此，耿裕华认为：“企业的和谐文化包含两个方面：一个是利益的和谐，一个是制度的合理。”在南通四建的改制过程中，耿裕华很好地实践了这一说法。
2000 年，南通四建正处于历史上前所未有的上升时期，耿裕华审时度势，果断提出改制，经过深入细致的调研和殚精竭虑的思索，考虑到建筑企业的特殊性，耿裕华出了三个妙招：一是多层持股，以股联心，把公司中层以上管理干部共200 人确定为新公司股东层。二是员工工龄不作一次性买断。第三个妙招是公司改制后采用了不完全分设的权力结构模式，决策层与经营层的设置采取的形式是董事长与总经理分设，其他董事会成员分别兼任主要市场的经营管理者。
“改制完了以后，公司的董事会是11 个人，但是我们这个企业的发展绝对不是靠我们11个人，我们还是需要依靠我们的员工，要让员工看到希望，如果员工看不到希望，企业肯定是没有前途的。优秀员工如果认为他一辈子永远只能打工，不可能成为老板，或者不可能成为公司的核心层，那么积极性肯定会受到打击，他们的工作态度和责任感也会随之大打折扣。”
耿裕华表示，一个企业只能是一个利益共同体，否则，企业就难以和谐发展。为此，经公司股东大会讨论确定，实施股权流转机制。例如规定：符合董事候选人条件的大股东（持股金额500 万元以上），在选举中未能当选董事的，必须在三年内办理大部分股权的转让手续，剩余持股额不超过200 万元；因年龄原因不能成为董事候选人的大股东可在达到退休年龄时办理大部分股权的转让；死亡股东的亲属自股东死亡之日起三年内必须转让所持全部股权。
这项企业机制的根本性变革使得公司的股东始终处于流动状态，股权也始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手里，极大地调动了一批年轻有为的经营者的积极性，使他们认为只要努力工作就有希望进入公司决策层，肩负起决策企业的重任。“公司不是一个人在管理，而是大家一起在管理。”这些改革使企业形成了上下齐心合力的氛围。
“企业管理就是管理人”。耿裕华把员工视为最宝贵的财富。一些企业把为员工增酬增资视为投资行为，用条条框框加以限制。他却大力提倡，并主动拉开档次，按绩拿薪、年薪制、承包制、存薪制在这里应用自如。“将心比心。你对职工用一片心，职工对企业则用百分劲。”对于员工，耿裕华提出“先给予，后索取”的管理思路。所谓“给予”就是要员工有尊严，让员工有物质的保障并在人格上尊重他们；而“索取”则是对员工提出要求：员工自己要通过努力，获得别人的尊敬。
“好的制度能把坏人改成好人，不好的制度能把好人改成坏人。”员工的发展，又是和合理的制度紧密相关的。“因为有了合理的制度，才让员工有了奔头，有了在企业发展的空间和潜力。”
和谐是共同的价值观
企业文化无形不语，但威力无比，它是企业发展的根本动力，是企业保持长远发展的根基，所以在激烈的市场竞争中，企业还要创建发掘员工潜能、凝聚员工人心、激励员工向上的优秀企业文化，使之成为推进企业长久不衰发展的源泉。
在实际工作中，一些建筑企业重经济效益，轻企业文化，将其视为“鸡肋”；有的仅仅把企业文化看作是组织职工开展一些文化体育娱乐活动，这是对企业文化的狭隘理解。而耿裕华将企业文化看得非常重要：企业文化是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心、提升企业竞争力的无形力量和无价资本。
“一个企业肯定不是一个文化，一个企业不可能用一种文化来驾驭。因此，企业文化是多元化、综合性的文化，是一种兼收并蓄、开放融合的文化体系，在企业的不同发展阶段，会呈现出不同导向。”
企业文化是一种企业的价值观念、行为准则和企业经营的主要思想，核心是企业的价值观念、行为规则。一个企业只能是一个利益共同体，培植共同价值观是建设企业文化的核心内容。耿裕华认为：“真正的和谐是有共同的价值观念，有共同的认知观念。价值取向是构建和谐的一个实质性话题，而共同价值观的培养也是促进企业和谐的根本。”
企业内部除业主和合作伙伴外，还存在着诸多利益相关者，文化差异显而易见。耿裕华将企业内部的价值观概括为以下三种：企业领导的价值观，管理团队的价值观，员工主体的价值观。他认为，要整合企业各个层面价值观，一是要形成“相融感”，要做到相互信任、理解、尊重，以形成一股强大的活力；二是要形成“公平感”，要在企业内部形成公平的人际关系，充分地尊重人、关心人、爱护人，把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力、提高责任感的主要因素；三是在处理企业与利益关系时，必须遵循基于和谐理念的共同价值观的原则，即企业价值高于个体价值，社会利益高于企业利益，长远利益高于短期利益。
随着企业规模不断扩大，公司确立了员工靠文化来凝聚、文化推动管理的理念，以制度创新来实现与提高员工对制度的认同，使员工规范自我，避免自我合理化，自觉地执行制度，塑造出良好的行为文化，认可公司的价值观念，最终形成与公司发展一致的、良好行为规则。
通过整合各层面价值观，公司营造出了温馨和谐的企业氛围，使员工真切地认识到了企业是自己的物质基础和精神家园，个人的荣辱进退、家庭的幸福安康是和企业紧紧地联系在一起的，形成了强大的凝聚力和向心力，有力地推动了企业的跨越式发展。
在培养企业的共同价值观上，耿裕华的其中一项做法是，在出台一项制度前，就要充分论证其合理性。制度一旦出台了，就要不折不扣地去执行。只有合理的制度思路，才能带来一种认可的文化。同时，制定一项制度要让员工能够接受，要“以人为本”。
什么是和谐？耿裕华最后比喻道：“虽然7 个音符不同，但总能组合成一首优美的曲子，这就是和谐。” |
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