刘强东：京东未来会超过所有互联网公司

摘要

刘强东之前，全世界没有人做过自然物流这件事，仓储是仓储，物流是物流，第一个吃螃蟹的人总是很难。而网上一直流传着这样的说法：京东做物流已经亏损到300亿了。刘强东回应：去年按照USGAAP来讲，是账面亏损94亿。他说，这件事让人有一点想要探讨的欲望，在你之前，全世界没有人做过这件事。

在7月17日的央视财经栏目《对话》中，刘强东说，为了用户体验去烧钱，烧钱一定要烧出核心竞争力。“任何一家公司只要烧出核心竞争力就能成功，如果烧钱没有建立任何竞争壁垒，没有核心竞争门槛儿，钱烧的没有任何价值和意义。”

 

京东两次濒临绝境时，刘强东因何恐惧，一月白头？为何自己当了老板，还要每年一次亲自体验快递员的工作？刘强东自己是如何反思京东不时尚、不性感的。

刘强东最喜欢的标签是什么？

草根，我比较喜欢；搅局者，我不认同。我更期望是传统企业的一个对进者，或者是引领者。

 

因为我觉得就跟出生相关，我出生在一个草根的家庭，一个苏北很贫穷的村子里面。所以我觉得我一辈子都是一个草根创业者。

 

过去多少年，我们成本非常低，价格也非常低，比较激进。动了很多现有市场上玩家的奶酪，大家把我们视为搅局者。

 

对于我来讲，我希望这一辈子过得非常积极。只要你想过一个积极的人生，必须每天都要去拼搏，也可以说是战斗。

京东是唯一的互联网实体企业

互联网过去20、30年以来，大家都追求虚，就是做的越来越虚。但是虚到一定程度，就发现大部分互联网企业的利润都来自于对实体企业的盘剥，其实并没有给实体企业带来任何实际的价值，不管做搜索还是什么，你必须要给钱。

 

但是，京东最早做的时候，可以说是中国所有互联网行业唯一一个实体经济，我们从来不把京东当做一个虚拟经济。我们坚信世界上所有的企业，真正能够活过百年的都是实体的企业。

 

除了行业环境因素之外，做自营也跟京东的商业信仰有关系，在零售行业只有做自营才能更好地管控效率和成本。如果是做纯平台的话，并不能带来供应链成本的下降和效益的提升。

烧钱，要烧出核心力

好多投资人刚刚开始搞不明白，现在大部分投资人都知道了，京东做的物流并不是跟市场上所谓的快递公司一样，如果这么做没有任何价值，我们的物流是提供供应链服务的。

　　

市场所有的快递公司，设计初衷都是希望物品不断搬运，搬运次数越多，就越有利润空间。京东设计之初的理念，就是减少商品搬运次数，为什么建仓库，光有快递没有什么价值的，根本不值得公司烧这么多钱做。

　　

如果有一天，把现在平均每件商品在整个中国搬运7次以上，我降到2次，这才有巨大的社会价值，这不是一个普通的快递公司能够做到的，必须放在一个完整的供应链上去思考整个京东物流，这是供应链服务很重要的部分，如果没有自己的物流，很难减少物品搬运次数。

  

我们内部有一个表，倒三角形表，三件事情，用户体验，成本效率。如果我做的事情能够降低成本或者提升效率，或者带来更好的用户体验，我们就坚决去做。今天我再次做出一个决定，京东大家电三年内零毛利，从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜。其实我们当年不仅仅是没有毛利，是负毛利。

因公司倒闭的恐惧一月白了头

我相信世界上没有几个人体会过，因为恐惧白头发，我坚信这是绝大多数人受不了的。

 

整个创业过程中，有两次我切切实实感觉到恐惧，觉得自己的公司可能要倒闭。

一次是03年非典的时候，我担心员工感染非典，所有店都关的，然后再坐办公室。店关了，生意全部没有了，那个时候有恐惧感，但也因此找到电商，想到了电商，既然店不干关门，我们通过网上销售产品，才有了电商。

 

第二次是08年，金融危机冲击非常大，公司急需用钱，但是找钱找不到，我们最多一天见了7个投资基金，都问了一模一样的问题，你什么能赚钱。可能好几年之内赚不了钱，一听说这个我们别谈了，很痛苦。也会有一种恐惧感，我一个月的时间头发就白了。

 

恐惧感并不是自己的财富今年丧失掉，最主要想到很多兄弟跟我拼了快十年，他们在北京连房子都没有，车都没有，一直信任我，跟着我，18岁、20岁跟着我，公司倒闭的时候，他过去10年都白干了。那个时候，你会觉得内心非常愧疚，觉得有一天如果宣布说公司可能办不下去要倒闭了，不知道该怎么面对自己的兄弟们。

亏损300亿？账面亏损94亿

我们去年按照US GAAP来讲，是账面亏损94亿。

 

但是，这件事真的让人有一点想要探讨的这种欲望，就是在你之前，全世界没有人做过这件事，仓储是仓储，物流是物流，人家分的很清楚，凭什么你就可以站出来说，来，我做第一个吃螃蟹的人，我来做吧！

 

这就是今天京东在全球电商界梳理的一个标准，到今天为止，如果大家在美国去亚马逊买东西，他的服务到货速度绝对比我差很多，我们的用户体验绝对比在亚马逊好很多的。

　　

其实物流的投资是，我们当时算过账的，并不是一个根本不动脑筋的。

　　

我们有两种模式，就是物流投资主要是人的投资，其实真正花钱的就是仓储。仓储我们可以选择租赁，我们算过账，也许20、30亿就有一个覆盖全国的物流网络，现在投资最多就是买土地建自己的库房，租不到这么大的物流中心就必须自建，一年可能上百亿，但是这些本身都是公司的资产，并不是烧掉了，不是现在互联网公司真正烧掉的。补贴，我们其实没有。真正烧钱的很少，都变成公司有价值的资产放在那儿。

想看看用户怎么对待快递员

我最想知道的就是，到底用户怎么看待快递员。给大家举一个例子，比如我去了一大早9点送的货，老头儿老太太在吃饭，一看我就说小张怎么走了，怎么换人了？我说没有，我临时代替的，小张经常给他送货，然后呢，拉我进来吃早饭，真心的，哎呀豆浆、油条拿一块儿吃。

 

我送到中午的时候，走的时候真的很多很多用户给我水，说你拿瓶水吧，说明我们的用户非常喜欢我们快递员，我们得到了用户信任，因为只有得到信任才对你这么好。

这就是说，我如果体验到说，去送了，客户对我们快递员无动于衷，面无表情，跟你没有任何交流，我比较心发慌，这说明我们用户体验在下降。

善待自己员工 从天而降7亿美金

投资人投我的时候，当时我在巡站，巡到新疆去了。他参加了我跟配送员的聚会，他后来告诉我，就是因为那天晚上看到你跟配送员怎么聚会的，我才敢7个亿美金给你。

 

当时投资人问：“你为什么不喝水？”我说不可能，兄弟跟我敬酒喝，我不能喝水，那是欺骗兄弟。

 

因为新疆兄弟都能喝酒，拿大碗敬我，一杯一杯干。十几个兄弟，每人大碗轮流跟你敬，喝酒，抱在一块儿拍照片，问的问题都是你家在不在乌鲁木齐，住的怎么样，媳妇儿在不在一块儿，孩子有没有接过来。都是最家常的话，他觉得这是一个成为伟大企业的必由之路，要善待自己的员工。

未来京东的净利润会超过所有互联网公司

京东的配送员工6万多人，如果把仓储和客服算上去，京东70%来自于物流员工，快递占了50%。

 

从员工数量来说，京东是中国最大的互联网公司，但将来我们在各方面都会成为中国最大的互联网公司。终有一天我的净利润能够超过所有的互联网企业。

 

我相信90%以上的概率，京东未来的员工会超过一百万人，但我并不认为一家公司没有能力管理100万人。很简单说，沃尔玛有140万员工，管得非常好，富士康在中国大陆就有100万名员工，也管的非常好。管人也可以说是京东过去这些年很重要的一个核心能力，如果不能控制这家企业，我宁愿把它卖掉。

京东不时尚、不性感？

这是我们运营能力缺失，京东逛不起来，就是因为没有把商品很好地组织起来，给大家一个逛的路径，给大家时尚感。

 

全世界所有的时尚商品在京东上面都能找到，但我们没有很好地去排列和组织，针对不同的人群，给他不同的浏览和逛的路径，这一点是京东缺失的。所以，这也是这一次组织结构调整，最核心要达到的一个目的，就是让用户逐步地逛起来，加强运营力量。

创造价值，一定能赚钱

从商业来讲，我永远不希望把京东做成一个王国或者是帝国，所以我们永远不会搞王者联盟，不管我们多大了，我们跟合作伙伴都是平等的，我们不是王。

所有历史上想成为王的公司，反而更快速被瓦解。因为王带有更多的垄断性质，所以形成行业的反噬。比如最早做大家电，因为国美、苏宁对供货商的盘剥已经达到了顶峰，各家电厂商行业净利润不到一个点，所以才给了我们机会。

如果那个时候他们没有对供货商有很大的盘剥，供货商不会跟京东合作的，不会给我们机会的。我们也会有各种联盟，跟腾讯、沃尔玛合作，但都不是往称王称帝去发展，更多是希望给这个行业创造更多的价值。

 

我们做的所有的事情，都是讲价值创造，我们前端讲的是用户体验，但归根结底，比拼的还是谁能为这个行业、社会创造更多的价值。只要你能够为这个社会创造无数的价值，你一定可以赚钱，一定可以成功。这是我从来不变的商业信仰，从1998年在中关村摆小柜台创业开始，我都是这样设计自己的商业流程，包括后来做的一系列事情，背后归根结底，都是为了创造更多的社会价值。坚信创造价值就可以获利，就可以成功。

未来3年内做到线上线下第一

未来京东要将扩充商品品类放到第一位，目前在3C品类京东已经成为绝对的第一，国美苏宁在3C品类两家加起来没有京东一家大。大家电今年会超过国美，明年会超过苏宁，成为第一。图书品类，今年会超过当当称为第一。接下来更大的品类，一个是商超，目前正是竞争最激烈的时候，我们要在三年之内结束商超之战，成为中国不仅是线上的、也是线下的第一，超过沃尔玛、家乐福、大润发。

 

在京东的运营方面，要让消费者真正逛起来，商超对于女性有非常大的吸引力，目前京东的主力在于3C产品，其受众群体大部分还是男性消费者。

    

风口永远都不会过的，总会有新的商业模式出现，总会有更好的用户体验模式出现，更低成本模式出现，更高效率的模式出现。

来源：中国企业家杂志