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?? 双方观点鲜明、立场坚定，先摆明事实，后推导逻辑，彼此尽情享受着碾压对方智商的快感，辩至浓时，甚至不忘向对方人品“亮剑”，充分向群友们展示了自我风采！ 此后，激辩的战场又进一步扩张到朋友圈，但结果不出所料，“组织原因是事故发生的根本原因”最终以压倒性的优势获得胜利。其“发生事故不应是一味批评、责备员工，而应从组织查找原因，进一步改善HSE管理缺陷，避免事故再次发生”的观点赢得了绝大部分安全网友的支持。 有朋友私信：老茂，你怎么看？ 作为一名安全管理者，站在现有岗位所处的立场，毫无疑问是支持“组织原因”方！当然，我支持的并不代表就是正确的。 但如果作为一名旁观者，我想说：发生违章和事故，无论是关注个体原因还是组织原因，其逻辑是为有效改善企业安全管理，而本质则是一场关于“个体接纳批评与组织开展自我批评”的人性博弈。 先说“批评”！ 事故发生后，企业往往习惯关注“个体原因”（个体不仅仅指基层员工），其出发点是建立在“批评人”的基础上，试图以此来改变个体的行为习惯或思想意识，但却总是无功而返。为啥？ 迄今为止，我还没见过、听过哪个人说喜欢被批评的。 大到国家、中到企业、小到个人，无论男女，不管正常人还是非正常奇葩，在对待被批评这件事的态度上，都有着惊人的相似——不爽。 哪怕真的是我错了，我也宁愿相信别人的批评是错的，断不能承认过错否定自我。 因为，无论是善意的批评还是恶意的批评，均会唤起我们不好的自我感觉，让我们产生情绪。差别在于前者在表达恨时包含着爱，我们的情绪化程度相对较轻，虽然不喜欢，但终究还能忍；而后者则只有恨而没有爱，这无疑将点爆我们的情绪，内心再也无法克制矜持，分分钟能喊出“卧勒个擦，qnmlgb”。 就像上文提及的观点双方，彼此都认为对方在批评已过，于是逐步带着情绪辩论。此时，倘若你让双方交换观点，异地而处，他们也许照样能争辩不休！所以，批评并不是改变人行为的有效方式。 当然，凡事有例外，当批评你的人能同时给你带来现实或可期的价值或利益时，你也许能“欣然”接纳，譬如家长批评小孩、老师批评学生、美女批评屌丝、帅哥批评花痴、马云批评你......，事实上，你所接纳的并不是批评，而只是其背后可期的价值或利益。 那为什么人们不愿意接受批评？ 中国地质大学（北京）鲁华章教授曾在【安全微课堂】的《教练型领导》课程中，从生理和心理学的角度解构了”三脑原理“，我认为能合理的解释这一现象。 人的大脑分为爬行脑、情绪脑、视觉脑。 爬行脑位于大脑的最里层，是最古老的一层大脑，有上亿年的历史。它的主要功能是保证身体的安全。因此，当遭受批评时，人们的爬行脑就会被激活，自动本能的作出防御、逃跑或静止的反应。 情绪脑是大脑边缘系统，它代表了我们大脑系统的下一个发展水平，至今也有5000万年以上的历史。本能脑和情绪脑有很长的协作史，它们已经发展到可以密切配合的程度，两者共同连接身体意识和情绪意识。所以当遭受批评时，人们会把愤怒、害怕、恐惧等情绪带到行动中去。 视觉脑是我们的大脑皮层，它掌控着大脑绝大部分的智力，视觉脑出现在距今200万到250万年前。与本能脑和情绪脑相比，视觉脑还相当年轻，在某种程度就相当于老街区新出生的婴儿，它很难影响情绪脑和本能脑数千万年的进化过程中已经建立的彼此协调的交互功能。 所以，即便我们知道批评有助于完善自我，也知道批评你的人是为你好，但你仍然会产生各种防御情绪，这是人之本性。 倘若企业需要员工真正接纳批评，改善自我行为，必须通过员工视觉脑的开发，充分发挥其聚焦未来、实现目标的想象能力，克服短视（爬行脑）和情绪（情绪脑）的阻碍，才能真正达到目的。 再说“自我批评”！ 事故发生后，企业终归是得查找原因、追溯责任、寻求改进的，而责任无外乎三种，我的责任、你的责任、大家的责任。 我的责任和你的责任属于个体责任，而大家的责任则属于组织责任。 既然你、我都不愿意被批评，而且批评的效果亦不能满足企业改进安全管理的终极目的，那只能倡导企业关注“组织原因”，其实质是鼓励人人开展“自我批评“的过程。 早在2300年前，智慧通达的孟子老前辈就对“自我批评”进行了的解读，曰：治人不治反其智，行有不得反求诸己。意思就是“管理别人却不能够管理好，那就应该反问自己的管理、才智是否有问题；如果行为得不到预期的效果，那就应该反过来检查自己的原因”。 反求诸已，这是自我批评的最高境界。可惜的是，这种基因已经被我们数千年的权力信仰消磨殆尽。 为什么呢？ 老茂不妨先把“组织”这个概念给大家撕扯清楚。 德国理论物理学家H.Haken认为，从组织的进化形式来看，可以把它分为两类：“他组织”和“自组织”。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是“他组织”，也就是线性组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是“自组织”，也就是非线性组织。 我们每一个人几乎都同时处于“他组织”和“自组织”当中。 “他组织”，老茂暂且将其划分为三大类： 一是以信仰维系的线性组织，譬如党派、宗教，当然也包括邪教、门派等；二是以武力维系的线性组织，譬如军队、政府武装，当然也包括黑社会、传销组织等；三是以利益维系的线性组织，譬如企业、社团，也包括公益组织、政府机构等。 “自组织”，也可将其划分为三大类： 一是以血缘关系维系的组织，譬如家庭或家族；二是在社会规则下互为来往并产生交集的局部群体组织，譬如社区、商街、写字楼等；三是由互联网衍生出来的各大虚拟社群和兴趣组织。 “他组织“最关键的维系能量就是权力，企业则属于典型的“他组织”。企业最高管理者掌控着组织的核心权力，而其内部各级组织又有着相应的权力代表，管理者通过权力给各级组织成员下达指令，以完成相应的工作任务。而企业内部的权力条线错综复杂，相互联系又彼此制衡，管理者对权力的热衷程度相比对企业的安全关注度不可同日而语，这就是所谓的办公室政治。 员工违章，“批评”员工是管理者惯用的舒服姿势，即便明知效果不佳，也断不能自我批评、承认缺陷、否定自我，弱化权力（道歉）的事没有谁愿意干；而发生事故，管理者的第一反应通常是大事化小、小事化了，倘若要冒着丢弃权力（辞职）的风险反求诸已，以改进管理或承担责任，真比登天还难！ 所以，你看韩国沉船事故，总统道歉，总理辞职，但我们不会；BP漏油事故，首席执行官辞职，我们也不会...... 反求诸已，孟子时代能做到，国外也能做到，但我们如今的社会却难以做到！ 最后，老茂非常遗憾的告诉大家： 从组织管理缺陷分析事故原因的确能有效改善企业安全管理，但是在未找到改良我们现代社会对权力信仰的基因时，它就犹如空中楼阁，美丽而又虚幻！ （PS：批评和自我批评是我党三大作风之一，百炼成钢的党员朋友们请忽略） 微课预告 | 企业应急管理体系搭建
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