新行销组织
作者：NoraAufreiter,TeriLawver,CandaceLun
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.2
新型的行销组织意识到，传统上由各种不同的产品、通路与客群组成的制式结构，已无法在
快速变迁的环境中创造价值
面对演进速度越来越快的市场环境，很多行销人都拼命想要追上脚步。虽然过去他们赖以致
胜的战略(例如重新设计市场区隔、建立强势品牌，及高薪礼聘行销专才)，仍有必要继续沿
用，但当竞争者用截然不同的方式，设计出全新的组织结构，发掘大好商机，创造高度成长
时，传统企业如果不能加快速度，势必将被竞争者活生生地吞噬掉。
我们不妨称呼这些新型态的企业为「创投行销组织」(venture-marketingorganizations，
VMOs)，因为它们和创投公司(venturecapitalists)一样，能够快速找到潜在的新机会，把
资源分配给发展潜力最佳的新事业，并在必要时立刻切断后市无望的事业。
这些企业体认到，想要长期领先市场变动的脚步，不仅要创造出流畅的组织结构，更要建立
严格的绩效衡量模式与决策机制。他们办到了，因此他们展现了比同业平均高出一倍半的业
绩成长率。不论你是防守者或是攻击者，只要能够建立起这种组织与机制，都能比别人抓住
更多的市场机会。
保持流动
对传统行销人而言，组织就是结构：不同的团队负责不同产品、通路与顾客，并且各自放在
不同的重点上，如品牌管理、顾客区隔管理、市场研究等。在这些以职能挂帅的团队中，部
门主管负责产生构想，并把好的构想转化为实际产品推上市场，所扮演的角色相当吃重。
然而，这种传统模式缺乏流动性(fluidity)，很难跟得上现今市场快速的脚步。因为当市场
优先次序改变时，传统企业通常会采取「先破坏再建设」的做法，不仅浪费高阶主管的宝贵
时间，打乱第一线员工的步调，更糟糕的是，这样做根本不会产生预期的效果。
根据惠悦公司(WatsonWyatt)所做的一项调查，百分之六十七的受访者表示，复杂且令员工
困惑的组织重整，通常对营运绩效的改善没有太大帮助。
反观今天的新行销人，他们已经了解，处在快速变迁的市场环境中，正式的组织结构已经过
时，无法为企业创造价值。为了跟得上市场变动的脚步，他们舍弃定期进行组织重整的模式，
改采持续演化的流程。他们仍然指派经理人负责核心产品、区隔与行销通路，但所指派经理
人的人数、他们的责任范畴，以及他们该向谁报告，都依市场机会而随时改变。
以戴尔计算机(Dell)为例，它的奖励制度会激励行销经理人，努力掌握各种市场机会。由于
新市场机会实在太多了，某些事业最后甚至必须交给其它经理人执行。在该公司，事业部门
不断地被分割成规模更小的单位，由更多的经理人负担盈亏责任。在这种大环境下，经理人
当然会尽可能地把顾客需要，快速转变为产品与服务。
第一美国公司(FirstUSA)的发卡事业部门是另一个值得称道的例子。近年来，在新制度的
推动下，该事业创造了令人称羡的成长。该事业的组织图里，几乎找不到上下的直接报告关
系。新职位不断被创造出来，它们可能在原有职位之上、之下，或与原有职位并列。新进人
员常被公司安排到可彼此分享资源的工作团队。随外在环境的变动，这些团队的组成与任务
也经常改变。
自从被万宜银行(BancOne)并购后，第一美国公司一度为业绩不振所苦，所幸旗下的发卡事
业采用了创投行销组织模式，很快就交出一张亮丽的成绩单。虽然公司经常重组现有的结构，
但平常就在积极进行的业务改进工作却未因此减缓，一旦找出值得追求的新机会，第一美国
公司就会判断该商机需要哪些专门技能，立即组成一个最适合开发新事业的「梦幻团队」。
此外，第一美国公司也了解团队领导者的重要性，因此事先准备了一张具备不同技能的经理
人名单。一有需要，公司立刻指派最适合的经理人担任新团队的领导者，负责新卡产品的开
发及上市工作。至于梦幻团队成员的组成，不论是需要把员工从现职调走，在合伙人中动脑
筋，或必须高薪礼聘业界的高手，第一美国公司执行起来一点也不会手软。
一般金融机构采用的标准行销模式，完全不同于第一美国的创投行销哲学。有一家传统的发
卡公司，把所有行销资源投入单一组织，并将该组织区分为许多各司其职的团队。该公司并
未依循外在环境的变动，随时调整组织结构，而是每隔两年进行一次组织重组，以应付下一
个商业循环。寻找市场新机会的工作，则由现有其它部门负责。
长期以来，这家传统发卡公司不仅拥有强势的品牌，熟练地运用行销通路，有效区隔市场，
其直效行销部门也很有影响力。尽管如此，该公司的发卡成绩硬是被第一美国公司给比了下
去。第一美国公司以微乎其微的市场占有率起家，却在最近三年内，以五倍于该传统发卡公
司发卡量而傲视业界。
星巴克咖啡(Starbucks)是创投行销理念的另一个实践者。一旦发现了好机会，该公司会立
刻成立一个团队，并从影响该机会成败最钜的行销部门征调主管，担任新团队的领导人。
如果新构想的原创者恰好具备适合的条件，公司便会任命此人负责开发新事业；如果公司内
部没有合适的人选，星巴克便立刻向外征才。
以该公司积极推动的「未来咖啡店」(StoreoftheFuture)方案为例，公司就远从环球影
城(UniversalStudios)挖来一位有零售经验的高阶主管；在开发午餐服务观念时，该公司
则从豪士马里奥服务公司(HostMarriottServices)挑选了一位专业经理人。
不论是第一美国或是星巴克咖啡，当新事业团队把生意做起来之后，一部分成员会留下来继
续照顾新产品及新服务，另一部分人则调回总公司待命。他们通常很快就会被指派到新的工
作团队。当然，也有一部分人重新回到原来的单位。值得一提的是，只要他们在团队表现优
异，一定会被优先晋升到更高的职位，或到新团队担任更重要的角色。
和外部合伙人合作时，创投行销组织也会采用这种团队合作的模式。例如，当星巴克想要推
出一种新的冰淇淋产品时，立刻发现该公司欠缺自行包装与通路管理的技能，新产品的上市
速度因而慢了下来。于是，该公司决定和醉尔斯冰淇淋(Dreyer''s)合作，掌握所需的行销技
巧，再配合该公司原本就熟稔的梦幻团队模式，得以用不到平均一半的时间，就成功地推出
新产品上市。在短短四个月内，该公司生产的咖啡冰淇淋便登上畅销排行榜的首位。
追踪责任与绩效
面对流动型组织，一般企业主管多半畏缩不前，因为他们认为流动就代表混沌不明。事实上，
只要建立适当的机制，流动性其实是可以控制的。创投行销组织实施的就是责任明确的责任
制(accountability)：每次分派任务时，公司都会明白告诉项目领导人，公司期待他领导的
团队达成甚幺样的目标。不仅如此，创投行销组织也会严格追踪团队的工作绩效、行销投资
与行销回收。然而，这类组织却未撰写传统的职位说明书，以避免让那些在第一线打拼的行
销人受到诸多掣肘。
让我们来看一个实例。安隆公司(Enron)的一名年轻分析师，提出了一种公用事业的新保险
产品构想，可以帮助投保人降低恶劣天候造成的损害。公司于是指派她担任新工作团队的领
导者，负责开发及上市这项新产品。
安隆公司不仅明订新事业应达到的业绩目标，还要求她填写盈亏日报表，好了解新产品到底
值不值得继续投资。结果证明该分析师的眼光是正确的：新事业至今仍在继续成长。但如果
新事业的发展潜力不佳，安隆公司会立刻踩煞车叫停。
为了强化绩效目标的达成，某创投行销组织特别设计了一套项目管理软件。该软件设定明确
的业绩目标与期限，以严格督促经理人确实掌握新商机。一旦接下开发新事业的责任，经理
人不仅清楚了解未来该达成的业绩目标，也知道何时该达成。当然，经理人对公司设计的奖
励办法也很有信心，知道只要自己作出好业绩出来，一定会得到公司应允的优渥奖励。
推动创投行销
当然，想要创造优越的成绩，除了引进上述新方法外，还有很多需密切配合的事情。最主要
的就是，你必须身体力行创投行销组织的观念。在执行例常业务时，经理人必须时刻牢记三
项重要原则：首先，公司必须公开宣示，寻找好构想不仅是少数高阶主管的责任，也是所有
人的责任；其次，公司应引进最先进的科技，协助高阶主管制定决策，以判断哪个机会才是
公司应全力投入的对象，进而快速整合必要的资源作为新事业的后盾；最后，为了维持高度
的弹性，公司是根据不同角色(而非固定职位)的需求，来招募人才。
一、确认机会
要掌握市场机会，公司必须持续保持创意的流动。创投行销组织的做法包括强化不同文化的
交流、建立回馈机制、订定明确的奖励办法，让每个人都乐意为找出市场新机会负责，而不
是将它视为某个团队或部门的责任。
以三部曲软件公司(TrilogySoftware)为例，根据其行销部门副总裁的说法，该部门的使命
为「促使所有员工完全了解，确认及掌握最佳的市场新机会，是每一个员工的责任。」该公司
并未把找出新商机的责任交给新事业开发部门，而是赋予所有的行销人员，广义而言，就是
全体员工。
例如在一次新人训练时，某位新进同仁提出了一个新构想：藉重新组合现有产品，扩充该公
司的核心服务线，以一个新区隔为销售对象。结训后，该名新进人员并未照原订计画被分发
到某个单位，而是加入一个新团队。这个新团队的任务就是负责开发这位新进员工的构想。
今天，这项新事业所贡献的营收，已占三部曲软件公司年营收的三分之一。
星巴克公司则运用强有力的文化诱因，鼓励员工积极寻找有潜力的市场机会。在星巴克，所
有员工彼此均以「合伙人」相称，暗示所有人都肩负一定的责任。很少有营业额达数十亿美
元的大企业会这样做，任何人有好的构想，只要填妥一个表格交给上级，一定会得到高阶主
管的答复。如果公司决定采用某个新构想，通常会邀请当初提出该构想的员工参与该新事业
团队，而不会去考虑该员工的年资或职衔为何。
让我们来看看星巴克如何成功发展出法布奇诺(Frappuccino，一种冰咖啡饮料)。一九九四
年五月，一名基层经理提出了调制法布奇诺的构想，很快便得到五人高阶管理团队的高度重
视。
就在同年的六、七月，该公司已规划好行销、包装及通路等事宜；到了八月，与百事可乐公
司合资生产的细节也谈妥了。当初提出该构想的那位基层经理，则被指派担任法布奇诺试销
方案的负责人。同年十月，星巴克发动了第一波上市攻势。次年，也就是一九九五年的五月，
法布奇诺在美国全面推出。结果此一新产品第一年的销售额，便占了该公司全年营收的百分
之十一。
二、速度与协调
想要把源源不断的构想，转变为能创造高价值的新产品与新服务，绝不是件容易的事。在不
知不觉当中，大多数传统企业常陷入浪费经理人许多宝贵时间的三个陷阱。
第一，他们常会给产品管理之类的部门一大堆新构想，要求他们进行评估，导致这些部门主
管必须互相竞争，以争取有限的经费；第二，许多传统公司均设有层层节制的「门槛」，用来
过滤不可行的构想；最后，公司会召集所有主要部门的主管开会商讨，并建立共识后，才会
采取进一步的行动。
反观那些采取创投行销结构的公司，却透过新信息科技的协助，自动作成一部分的决策，并
以集中权力的模式，由少数高阶主管快速定案，不让决策程序有任何的空隙。
以三部曲软件公司为例，该公司开发了一套计算机程序，程序中包含过去行销方案的资料，
可以帮助其客户，乃至于该公司经理人快速评估新方案的可行性。该程序可以让使用者预测，
面对不同的顾客与产品组合，哪一种行销工具能发挥最大的功效，以及这些行销工具可以为
公司创造多少生意和利润。过去市场研究人员可能需花数周时间才算得出来的结果，如今只
要几个小时就可得到了。
当科技工具无法筛选出方案的优先级时，创投行销组织则采取由上而下的决策模式，由三、
四位高阶主管组成小组(通常包含总执行长)，立刻做成决策，并分配资源。这个小组可能会
花两天到一个月时间，来确保「对」的机会获得较优先的处理。
以星巴克为例，该公司由高阶主管组成一个指导委员会。委员会每隔两周开一次会，以两个
简单的标准审核员工提出的新构想：一、新构想能否增加营收；二、零售店的例常作业是否
变得更复杂。
委员会要求用一页的篇幅简要叙述每一个新构想，然后请一名流程经理负责确保所呈现的信
息前后一贯。星巴克订定了「新构想至少一年应做到四百万美元生意」的最低目标，但视零
售店作业程序因而更加复杂化的程度，可能稍微调高或调低一点。
家庭仓库(HomeDepot)总执行长布兰克(ArthurM.Blank)的作风更片面。他不等待全公司
建立共识，而是根据一群中央市场研究人员搜集的信息，迅速作成决策。但快速行动，绝
不表示没有经过缜密思考。
上述每一家公司的做法都很简单、透明、迅速，且过程都相当严谨。更重要的是，在这些公
司，创业精神(entrepreneurialism)都得以淋漓尽致地发挥：各阶层主管都努力确保员工自
由提出各类构想，并且可以获得所需的资源。一旦提案被拒绝，也一定明白告知员工原因。
三、选人标准取决于角色需求而非职缺内容
老一辈行销人总以为职务是恒久不变的，找人是以填补职缺为目的。然而这种欠缺弹性的用
人方法，已不符合现今变动快速的市场了。
举例来说，一家电信公司在建立团队以管理其顾客区隔时，聘请了一些产业专家负责主要区
隔的管理工作：从一家银行请来一名销售经理负责银行区隔；另外聘请一名专业经销商负责
零售顾客区隔，其余类推。
这些人当然了解这些产业的发展，但若要预测变动中的顾客区隔需求，他们便一筹莫展了。
在市场不断演进的过程中，该公司的行销副总裁很快就察觉到，在区分不同的顾客区隔时，
与其以产业为基础，还不如以产品为基础，因为后者能够为企业创造更大的价值。
然而，由于这些以产业为导向的经理人欠缺所需的行销技能，因此没有能力掌握自己所熟悉
产业以外的商机。行销副总裁急于重新招募一批人才，却受限于公司既定的人事规章和编制，
只好眼睁睁看着市场占有率快速地流失。反观另一家电信公司，因为依据产品需求，设计顾
客区隔管理模式，其市场占有率则节节上升。
一般来说，创投行销组织不以职位的需求，而是以两种广义角色的需求招募所需的行销人才：
一是整合者，另一是专精者(specialists)。
整合者通晓多方面行销技能，负责协调从产生构想到推出新产品或服务的一贯性工作；专精
者则是主攻特定领域的行销人员。有需要时，公司可以立刻动员这些专才到团队报到，以发
挥他们的所长。
雇用具备适当行销技能的人才当然很重要，然而光有技能还不够。星巴克与三部曲软件等新
型组织，也很重视创业精神，他们更积极寻找能适应并在不确定及快速变迁环境中茁壮的人
才。
为了确保找到所需的人才，创投行销组织把招募及遴选人才的工作交给直线经理人，不像传
统企业由幕僚单位(如人力资源部门)全权负责，或由猎人头公司代劳。因为不论是人力资源
部门或是猎人头公司，至今能将行销策略与选人程序有效结合者，仍属少见。
开始行动
实行上述三项原则，也就是人人均负有寻找市场机会的责任、引进新科技帮助经理人制定决
策，及以角色而非以职位需求寻找人才，将有助于企业领先竞争者掌握市场机会。不论处在
什幺产业、不论公司规模大小，以及不论原先竞争地位如何，采用这套方法的企业总是能超
越竞争者的表现。
如果经理人发现这个方法还蛮适合自己的公司，首要工作便是分析现有组织和创投行销组织
在本质上的差别，以及差别有多大。就算差别很大，也并非完全不可能改变。重点是，与其
短时间内进行全面性的组织重整，不如针对少数三、四个核心市场机会，先进行小规模的改
革，再将成功经验逐步扩展到整个企业。
经理人应为现有机会排定一个优先级。大多数公司通常都看到周遭有许多机会，却欠缺方法
排列轻重缓急。我们建议公司由高阶主管组成小组，以半年、一年及三年为准，审核及筛选
出值得公司投资的新机会。小组负责人-通常为总执行长或行销主管-应肩负清楚的责任，迅
速排列优先级。
一般而言，面对三种时程，审核小组应各挑选两、三个待开发的新构想，找出所需的关键技
能，建立「梦幻团队」，而不要管现有资源及预算方面的限制。
接下来，公司应放手让一、两个创投行销团队开始运作，千万不要让它们受到传统程序的束
缚。换言之，公司应允许这些拥有适切技能的团队，直接向总执行长或行销主管报告。
从这些先遣部队的实验过程中，经理人将深入了解，哪些行销技能与角色最能帮助公司创造
价值。
此外，公司也应设计适当的诱因，鼓励所有行销人员找出及追求新的市场机会。尽管不用大
幅度调整现有的激励制度也可办到这一点，许多公司却发现，某些诱因特别有效。
以著名的创投行销组织３Ｍ为例，该公司即允许员工动用百分之十五的上班时间，从事自己
所选择新方案的研发，而且公司还会慷慨提供额外的经费全力支持。为了向公司争取更多预
算，好让正在研发的新方案继续成长茁壮，经理人必须达到公司规定的目标：过去四年内研
发成功的的新产品，至少要为部门创造百分之三十的营收。
一旦那些先遣部队展现了成果，公司即可将创投行销组织扩展到其它领域，让新型结构成为
公司的标准作业模式。如同其它大规模的改革，想要成为真正的创投行销组织，企业领导人
必须身先士卒，展现出无比的决心和毅力。
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