亚洲企业的绩效难题
作者：StephenM.Shaw,RubyChen,ScottLopez-Gelormino
来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.3
亚洲企业如何跨越文化、法规方面的障碍，有效激励员工，进而达到顶尖绩效？
亚洲企业在进军全球市场之后，不得不面对的问题之一，就是得迎头赶上开发国家之竞争对
手的绩效标准。我们最近针对亚洲27家领先企业进行调查，发现他们在营运方面的严格控
管，已经与许多顶尖的西方企业不相上下；然而即便到了现在，他们仍然不太注重人员管理
与激励方面的议题。
的确，就绩效管理的基石而言，亚洲主管对其公司的组织结构规划，多半持有正面的看法，
而对于制定明确宗旨这一方面，更是具有高度的评价。大多数的主管表示，他们所属企业的
组织结构与营运管控流程，都是以达成企业的长、短程目标为出发点；企业也确实将责任下
放到应对绩效负责的单位。不过，就订立大胆而可衡量的绩效目标而言，虽然所有主管一致
认为这点很重要，却没有几个人认为公司做到了这一点。
统合企业绩效的杠杆
有三种控制或统合企业绩效的杠杆─营运控管、财务控管以及人员的配置与管理。其中，
营运控管以悬殊的比例，受到亚洲企业的偏爱。仅有三分之一的受访企业，将财务控管视为
加强绩效最首要的杠杆，但是只有略高于十分之一的企业真正积极运用财务控管来管理组织
绩效。
在这些主管当中，没有人认为其公司高度地重视管理员工的方式，以确保企业达到顶尖的绩
效。不过，一大部份的受访主管同意，他们的组织必须对表现良好的员工提出更有效的绩效
回馈与报偿，并且以严格而不失公平的方式，对待那些绩效不良的员工。
如何有效激励员工？
就激励员工的方式而论，亚洲企业往往高度地仰赖价值观宣扬，例如「成为业界领袖」以及
「对企业忠诚」等说法。尽管此类价值观的灌输实属不易，但是大部份受访的亚洲主管表示，
他们采取此种手段的频率很高。企业对价值观的宣扬可以反复利用许多方式进行：将创办人
或国家领导人的相片悬挂于办公大厅上（印度与泰国）；在日常会议中提及公司的价值观（中
国与印度）；在书签、桌上型日历与海报上印制价值观标语，甚至将这些标语以金字悬挂在办
公大楼的入口处（中国与其它许多国家），此外，还可以在会议之前先高唱公司歌曲（印尼）。
然而，亚洲企业很少采用级距较大的奖励办法，鼓励表现突出的个人或团体─他们很难得
以远高于其它人的薪酬奖励出色的员工，或者在组织的许多层级上提供绩效奖金。由于这些
国家的高阶主管，大都认为平等的待遇是维持团队和谐的一大要素，因此他们对于赞扬个人
表现的观念，抱持着很高的疑虑。仅有十分之一的受访主管，认为其公司为员工提供了振奋
人心的工作或项目计划，能够将员工个人绩效或发展的潜力推向极限。
推行绩效管理措施的障碍
一些在亚洲以外的地区证明有效的绩效管理措施，由于文化与其它方面的障碍，而难以在亚
洲企业之中推行。亚洲主管强调其公司中至少存在三项障碍：第一，某些经理人声称在他们
的文化背景之下，很难进行直接而透明化的绩效回馈。例如泰国一家数一数二的企业集团之
执行长表示，他花了五年的功夫试图设立一套回馈机制，却徒劳无功。泰国文化对于帮助、
扶持他人的行为，赋予高度的评价；这种根深柢固的价值观，使得绩效良好的员工隐藏起他
们的表现，而将功劳归于他人。不过，这项障碍或许多半出于人们既有的观念，而非全然事
实。许多受访企业已在文化可接受的范围内，找到处理绩效不良员工的方法。例如在印度，
降低高阶主管公司配车的等级，就可以传达强烈而清晰的讯息。
亚洲主管指出的第二项障碍是，许多亚洲国家的企业受限于法规政策而不愿意对表现不佳的
员工采取行动。当然，情况已在改变中，但仍需要一段时间，才能将要求绩效欠佳的员工「对
成果负责」的文化向下扎根。最后，虽然亚洲主管认为其公司的组织设计，是以达成公司的
长、短期目标为出发点，但许多人承认他们的组织在绩效追踪与衡量等层面上，欠缺透明而
有效的程序（包括清楚的工作说明与责任分配等最基本的要素）。亚洲企业也缺乏技巧纯熟的
员工与经验，来执行并统合达成最佳绩效所需的流程。
要填补这些差距并不容易，但是亚洲企业必须全力以赴地跨越障碍，并且解决与绩效管理相
关的其它议题。亚洲正如火如荼地掀起改革的风潮：自由化与民营化、进军全球市场、加入
世界贸易组织（以中国而言）以及电子商务等潮流，正在改变这个地区从事商业行为的每一
个层面。一些亚洲企业在认清此一趋势之后，纷纷试图强化其管理绩效的方法，而他们的努
力也在资本市场上获得报偿。那些继续墨守成规的企业，将会日益身陷于绩效不良的危险当
中。
|
|
