公司治理：你与内行之间，只差了一堂张银杰教授的课！

pxy721 2016-07-23

展开全文

内行看门道，外行看热闹

看热闹的他们，在朋友圈乐此不疲地刷了几天王石、万科、田朴珺。。。并迅速将目光转向了下一个热点

而看门道的我们，开始思考究竟该如何治理企业，才能既理得顺，又治得住？股权到底要怎样分配，才能既散的开，又聚得拢？公司治理，到底是靠制度、靠法律，还是靠个人魅力？

这一系列似是而非，甚至看上去互相矛盾的问题，无法通过朋友圈那些隔靴搔痒的文章得到解答，在公司治理这一领域中，专业度、敏锐度、广阔的见识、以及丰富的资历才是通关王牌。

而这位老师同时具备这四张王牌。

张银杰教授

中国人民大学博士、上海财经大学教授、博士生导师。哈佛访问学者。

曾在多家上市公司担任独立董事，政府部门担任顾问。

可以说是中国公司治理第一人，当她走访哈佛大学，完成以公司治理为主题的博士论文时，中国甚至还未出台《公司法》。

曾出版《宏观经济理论与实践新论》、《公司治理》、《现代企业制度新论》等多专著，发表论文一百多篇。

有时候，你和看门道的内行之间，也许就差了一堂来自张教授的《公司治理》课程。

讲故事，但不忽悠

讲原理，但不教条

讲趋势，但不武断

讲经济，但不危言耸听

张教授告诉我们：我们接收到，并且习以为常的很多观念、做法，其实在国际上已经落伍了。

关于公司治理

普遍存在哪些误区or落伍的观点

1. 创业者注册公司，无论大小都注册“有限责任公司”

张教授的观点是：注册什么样的公司，都没有对错，但创业者更应该在充分了解各种类型的公司后，选择最适合自己的公司类型。

选择古典企业还是现代企业，需要根据公司所从事业务的类型来决定。但一般来说，咨询、审计、投资类公司最适合的往往是合伙制，因为在这些行业中，决策速度必须要快，特别是投资，机会往往转瞬即逝。

最好的例子就是巴菲特，这位投资界大亨名下有几百家公司，全部都是合伙制。

而现代企业中比较典型的是“股份有限公司”，其股权清晰、充分保证和尊重股东权益，也会聘请专业经理人来经营，对于未来想要上市的企业，这种公司形式是比较适合的。

创业者应该根据自己的规划和业务类型，理性判断应该注册何种类型的公司。而不是不加思索，随便注册个公司了事。

2. 职业经理人的概念，其实已经过时了，现在流行的是“事业合伙人”

最好的例子就是阿里巴巴。阿里成立时实行的是股份制中的“创始人制度”。直到2010年18位创始人辞去其“创始人”身份，集团开始尝试股份制中的“合伙人制度”。

“合伙人制度”，就是在集团章程中设定特殊条款，使“合伙人”掌握董事人选的提名权。

说到这里可能有人会问：阿里的股东为什么选择放弃部分控制权，转而把更多控制性权利交给股东和管理层呢？

一个很重要的原因就是：很多投资人对现在的新兴产业的业务模式根本不懂，也无法把握，把更多控制权交给具有信息优势的合伙人或管理团队，才是最优的方案。

最近的王石事件让很多人觉得，将职业经理人转为事业合伙人，有很大的风险，容易弄巧成拙。对此张教授的看法是：王石事件属于人品问题，多的不便评论。但事业合伙人制度，确实更加适合我们今天的新兴企业。

3. 公司是属于股东的吗？这个问题值得商榷。

公司经营的好，股东无疑是受益最大的一方，这致使了我们很多人误以为公司是属于股东的。

毫无疑问的是，股东对公司有所有权，但行使公司经营权的主体只包括公司的董事和经理两个层次。

在现代企业制度中，公司有独立法人的人格，这意味着公司是独立于股东的法人主体，是不依附于股东而独立存在的。而由股东选举任命的董事，不直接对股东承担义务和责任，而是对公司承担义务和责任。

目前国际上比较流行的说法是，公司是一组利益相关者的结合体，不是股东的附属。

而国际上很多优秀的企业，都是秉持着顾客利益第一、员工利益第二、股东利益第三的原则，比如说华为，多年来坚持对客户“宗教般的虔诚”。更有一句流传甚广的说法，就是在华为里，你要把“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，才会受到重用和提拔。

4. “铁打的股东，流水的经理人”？

一般来说，股东与董事是一种信托关系，受托人可以以自己的名义行事；并且信托财产独立于受托人的自有财产和委托人的其他财产；工作也比较的稳定。

国内许多公司的股东非常重视“控制权”，经常同时扮演股东和董事的角色，这种做法无可厚非，但由于缺乏制衡，用张教授的话来说：“犯错误的几率会比较高”。

股东选举了董事或经理人，当然也有权利罢免他，但实际上，世界一流的公司里，都是“铁打的经理人，流水的股东”。比如说通用电气，在140年间只换了不到10个CEO。那些由股东操控，频繁更换经理人的企业，在公司经营层面面临着很大的风险。

小编为你整理了这四点，但实际上也许还有更多，张银杰教授的课总是能颠覆很多既有的观念，也许唯有亲临现场，才能体会这种醍醐灌顶的感觉。

关于股权结构

究竟如何设置才是合理的？

轰轰烈烈的万科事件余热未了，“创始人如何牢牢抓住控制权”的话题总是能吸引很多的眼球。但正如开头所说，内行看门道。撇去一切哗众取宠的成分，张教授希望我们能从根本上，理解不同股权结构的。

张教授的观点是：合理的股权结构，一方面，从集中度上看，要有若干个行程梯度并可以相互制衡的大股东，他们以追求资产保值增值为目的。

“一股独大”不好，“二元制衡”（或“双头互惠合作”或“双头强势对抗”）也不好。“三足鼎立”或“多足鼎立”相对比较好，但股权不要太平均。

在世界500强公司中就反复出现这样的股权结构：

三个或以上的大股东
股权形成梯度
股东形成制衡（比如二股东与三股东联手就能超过大股东）

反复出现的，往往具有某种规律性，值得我们去借鉴和学习。关于其他股权类型的设置方式和利弊，张教授也为我们作了生动的说明，送上部分课程干货，拿走不谢~

关于反并购

你不得不知道的7大利器

万科事件后，除了满世界的水军八卦党，也有不少大咖对此发表一些专业建议，其中某大咖说过万科应该提早启动“毒丸计划”，就不会出现现在的局面。

这个“毒丸计划”，确实是企业反收购的重磅手段之一。

但这位大咖不知道的是，在这七大反收购策略中，有三大策略在我国是被禁止或限制的。

2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》明确限制上市公司开展反收购时采取“毒丸计划”和“焦土战术”，对于目标公司其他反收购措施没有说明。

而《公司法》第149条第1款规定：禁止公司收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外。

学习，太重要了。。。

叫嚣多愚见，沉淀出真知。对于一些专业的东西，我们还是需要有敬畏之心。下面就让我们来具体看看这七大反收购策略究竟是怎么回事。

“毒药丸计划”

1982年由美国著名并购律师马丁·利普顿发明，正式名称是“股权摊薄反收购措施”。

毒丸计划常见形式为，一旦未经认可的一方收购了目标公司高比例股份?（一般超过10%）时，毒丸计划就会启动，通过原股东认购新股的方式，让股份数量大增，这样就大大地稀释了收购方的股权。

“毒药丸”有几个特点，一是闪电配售；二是带歧视性；三是大量增发；四是廉价增发；五是股价下跌。正是这些特点，决定了在国内无法使用这一计划来避免恶意收购。

而在美国上市的新浪，当初在面对盛大集团的收购时，就启用了名为“大优惠”的计划，即盛大一旦再买入0.5%以上的股份，其他股东有权在150美元额度内按照半价买入新浪股票，由此来严重稀释盛大所持的股权。

“拒鲨”条款

A 是指分期分级董事会制度，公司章程中规定，每年只能更换三分之一或四分之一的董事，这意味着即使并购者拥有公司绝对多数控股权，也难以获得目标公司董事会的控制经营权。

B 绝对多数条款，是指在公司章程中规定，对于可能影响到控制权变化的重大事项决议必须经过多数人表决权同意通过；如果要更改公司章程中的反收购条款，必须经过绝对多数股东或董事同意，这就增加了收购者接管、改组目标公司的难度和成本。

新浪的董事会条款中有专门针对收购的“拒鲨”条款：　　

公司每名董事的产生由股东在开会时选举确定，任期一年，每年只能更换三分之一董事，一般更换任期最长的董事；董事可以被董事会特别决议免除。当时，新浪的董事会由9人组成，在这9人之中，当年只又能有3人被更换，即使盛大将 3 个董事名额全部收入囊中，也只能占有三分之一的席位，达不到控制董事会的目的，盛大要控制董事会至少需要2年。

“白衣骑士”计划

是指目标公司在遭到恶意收购袭击时，主动寻找第三方即所谓的“白衣骑士”来与袭击者争购，造成第三方与袭击者竞价收购目标公司股份的局面，达到解救目标公司，驱逐恶意收购者的目的。

在万科事件中，深圳地铁就扮演着“白衣骑士”的角色。

焦土战术

焦土战术是一种两败俱伤的策略。常用做法主要有两种：

A 出售“冠珠”。

公司可能将引起收购者兴趣的“皇冠上的珍珠”（Crown Jewels），即那些经营好的子公司或者资产出售，使得收购者的意图无法实现，或者增加大量资产，提高公司负债，最后迫使收购者放弃收购计划。

B 虚胖战术。

公司购置大量与经营无关或盈利能力差的资产，使公司资产质量下降；或者是做一些长时间才能见效的投资，使公司在短时间内资产收益率大减。通过采用这些手段，使公司从精干变得臃肿，收购之后，买方将不堪重负。

采取类似“自残”的方式，降低收购者的收购收益或增加收购者风险也能够达到击退恶意收购的目的。

“金色降落伞”计划

是指预先做出规定，在公司被收购时，公司经营者拥有领取巨额退职金的权利。