 下为稻盛和夫讲演正文，在保留原意的基础上，有部分删减。 在这个大会（第24届盛和塾世界大会）结束之前，我想讲一讲“培育人才”这个话题。大约有百分之七十的中小企业经营者提出，培育人才是他们面临的经营课题。 培养内部人才：笨蛋战术 我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后，我就感觉到，只靠我一个人，已经无法照管整个公司了。我从内心渴望这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。 但是，这样的人才实际上很难找到。作为企业的经营者，当然不会喜欢笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，不久就辞职而去了。 而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。  一般来说，经营顾问们总是建议说：“要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干”。实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。 “要把公司搞好”“要提升业绩”，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。特别是中小企业，可以依靠的人不多，更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿、潜移默化，企业必须营造这样的氛围。尤其是向着新的事业领域进军，开创新局面的时候，都要在各方面培养出“一骑当千”的猛将。 常言说“经商即育人”。哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人。但是，领导级别的人才派出去了，大本营的力量削弱了，那也不行。我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。 因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人，我称之为“笨蛋战术”。 当然，必要时我会回到大本营，关照那里的工作，然后再去前线打仗。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。 实际上，采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲培增，干出成果。 这个“笨蛋战术”有两个好处：一个是稳守大本营，一个是培养人才。之所以能这样，还有一个原因，就是大本营持续维持着高收益，能给新据点提供充分的补给，能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会。 如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生。当然，也有这样的情况：不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人要有背负一切责任，承受一切责难的决心和勇气。  培养外部人才：提升人格 为了让公司获得飞跃性的发展，需要各种各样的优秀人才，光靠公司内部培养是不够的。这时，从外部得到人才发挥他们的作用，是对企业领导人能力的一种考验。 最初的关口是企业老员工的抵制。这种事情多了，就会成为公司内部纠纷的种子。这时候，我会经常给老员工们讲这样一番话： “既然我们有缘创立了京瓷公司，如果我们想把它做得更大更好，必须引进人才。这些中途进来的人才或许要位居诸位之上，请你们务必理解接受。一方面想把企业做大，同时却反对新人位居自己之上，不存在这样的选项。想把公司做大，就必须这么做。” 因此，在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上，从外部吸收新鲜血液。接着，必须给这些外来的、有才能的人才讲哲学，提升他们的人格。 往往越有才能的人，越以才能、知识为傲，看不起别人。从一开始，他们就有“自己是接受邀请才进公司的，入职是给公司面子”这种意识。同公司的关系，好像他们是居高临下。抱着这种意识做事，在碰到问题的时候，哪怕社长提醒他们，他们也未必能认真听进去。这样的话，公司内部就会出现不和谐的声音。常言说：“聪明反被聪明误”，他们因为过分相信自己的力量，一意孤行，可能造成重大失误。 就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，只要发现他的人格有问题，我就会毫不留情，严厉批评他、矫正他。但是，那些中途进公司的人，其中大多数人形成了各自独特的思维方式。另外，人到了一定的年龄都会持有某种固定观念。所以只是轻描淡写说几句，他们是听不进去的。 因此，为了改变那些偏执顽固的人的思维方式，我要‘拔除’他们的固定观念。好像冬天穿的衣服，从外套、上衣到内衣，要一件一件全部脱光。对方会拼命抵抗，他们不肯脱衣，就是不想剥离他们的固定观念。但是，将这些伪装全部剥去，他们才会真正感觉到自己那种难看的样子。在真正的自己如实暴露出来后，我一贯提倡的思维方式才能作为哲学，装入他们的身体，变成他们自己的东西。 就是说，在“培养内部人才：笨蛋战术”这一判断基准之下，“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”，通过掌握这些做人的基本的价值观，让这些具备才能的人提升自己的心性。  选择接班人：5个条件 企业必须基业长青，像接力赛一样，必须把接力棒交给下一个人。但是，无论多么优秀的人才，不管是自己的儿子还是公司的干部，从企业最高领导人看来，总会觉得不放心。特别是领导人是创业者的话，这种感觉更加强烈，他们总想寻找同自己一样，甚至超过自己的人才。 但是，这种充满企业家精神的人才却不容易找到。一旦接班人选错，公司很快就会没落。 我对接班社长有5个条件要求： 1.必须在心中持有判断、决断所需要的基准 作为最后的决策者，后面不再有人。但这样的判断决断真的对吗?这时候就会有强烈的孤独感，甚至感到某种悲哀，接班人必须具备承受这种孤独感的精神力量。 为了承担这种重大的责任，不断做出正确的判断，必须持有判断、决断的基准，把这种基准作为心中的坐标轴。这个所谓基准就是“作为人，何谓正确”这么一句话。因为社长手里握有极大的权力，所以必须排除一切私心，从“为员工”“为公司”，进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发，对所有的经营问题做出判断。 我曾经对京瓷的干部提出过以下要求：在碰到问题的时候，希望大家要依据哲学进行判断。不妨想一想,‘在这种场合,如果是稻盛和夫，他会如何思考、如何行动？’在这基础之上，对事情做出决断。 2.对企业负有无限大的责任感 经营者要背负巨大的风险，所以常有人抱有不满：“要承担这么重大的责任，要付出如此的辛劳，却没有相应的回报，应该得到更高的报酬才合理”。 不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平，要意识到责任和使命感，并为此感到愉快和充实，认真掌握好经营之舵。 3.把自己的一切都倾注到公司中去 所谓组织，本来是没有意识和生命的无生物。经营者向它注入了意识乃至生命，它也如生物一样变得生动活泼。 如果社长二十四小时不间断地思考企业的事情，企业这个组织就是活的。 “即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情，这就是自己的工作”。 4.为了追求员工物质和精神的幸福而付出不亚于任何人的努力 当上经营的最高领导人，就会受到来自周围的吹捧和奉承，不知不觉之间，就会觉得自己挺伟大的，因而傲慢起来。 但是，如果不肯为了员工而付出不亚于任何人的努力，就没有人愿意追随他。同时，正因为社长比谁都更努力，才有资格严厉地批评员工、提醒员工。 5.受到员工尊敬的人 具备高尚的人格、卓越的见识，社长要不断提升自己的心性。 具备上述五条的人，我认为就是符合了挑选接班人的条件。具备优秀的人性、人格、人品，当然，还应该具备实用会计学的知识，具备拓展事业所需要的充分才能。  要有德君子，不要有才小人 究竟是“能力重要还是人格重要”这样的争论，自古就有。中国《资治通鉴》依据才和德的关系，把人分为四种类型：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。 《资治通鉴》里又说，可能的话，就应该选择才德兼备的圣人，或者德胜于才的君子。如果找不到这样的人，那么与其选择有才能的小人，不如选择无才无德的所谓“愚人”。 当然，最理想的是能够选到德才兼备的人。如果没有这样的人物，至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人，才能让公司基业长青。  提高心性，拓展经营 能不能得到这种具备优秀人格的人物，或者说能不能培养出这样的人才，完全取决于各位经营者你们自己的器量。俗话说“破锅配破盖”。领导人器量的大小决定了企业能召集到什么样的人才，能培养出什么样的人才，以及企业的发展规模有多大。 因此，各位经营者自己必须不断地提升自己的心性，提升自己的人品、人格、人生观、哲学、思维方式，扩展自己的器量。这样才能培养出优秀的人才和接班人，让事业取得稳定的发展。这就是我常常讲的“提高心性，拓展经营”。 我希望在座的各位经营者，一定要在你们各自的企业里，努力培育人才，这才是经营者留给企业的最大的遗产，也是企业未来发展的基础 演讲者：稻盛和夫 翻译：曹岫云 编辑：铺小旺 ◇ 声明：本文版权归作者所有，如就版权有任何疑问，请联系铺小旺（微信ID：pupuwang001）协商解决。 |
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