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智库首席专家杨志刚引言：在中国，管理咨询业属于第三产业，它的发展是伴随中国一代民营企业的兴起共同成长的，管理理论的输出，经营常识的导入是前期大部分管理咨询需求的实质，企业政治化的生态，合格职业经理人阶层的大量缺失是咨询师具有存在价值的前提。而这个客户群正在变迁：随着各产业的成熟，竞争格局基本形成造就一大批大企业，其运营越来越规范化，其所使用的职业经理人在来源与素质上越来越与咨询师群体同质，甚至在某种意义上讲，近几年入行的咨询师群体普遍素质要低于职业经理人。 应该说伴随着第一代咨询师(李肃、包政教授等人)成长的那批企业(如北汽福田、中外运、华为、TCL等)的企业问题解决的需求已经大大超出了目前国内咨询公司的实力，国内咨询公司只能在创意、广告、推广、技能、培训等方面充当企业客户的资源和劳务，企业客户的管理水平，解决问题的深度、精度已超出了绝大多数咨询师的能力。智库认为，这个行业是个挑战性与艰难性并存、机遇与基础兼具的行业，它容不得半点虚假，需要的是专家的学识与专业的精神，开阔的视野与严谨的分析。 我们智库将咨询能力归结为信息力、逻辑力与变革力，正是这三大能力成就了麦肯锡、科尔尼、罗兰贝络、埃森哲等巨头的咨询神话。我们智库还发现，虽然文化、国情差异巨大，但国内外咨询公司的经营模式并没有超越肯锡创始人马文·鲍尔几十年前就揭示的规律，马文说：“麦肯锡公司良好的经济状况依靠的是良好的声誉和杰出的人才”、“如果我们能为客户提供更好的服务，我们就会有很好的收入。而如果我们把注意力放在收入上面，那么就不会有客户，也不会有收入。”为此，我们向以麦肯锡为代表们的优秀咨询公司致敬。 智库所说的咨询公司，是指为企业提供方案式咨询的管理咨询公司，不包括培训公司等。目前，管理咨询公司基本上按照收入来区分。1000万是一个槛，2000万又是一个槛，1亿是国内咨询公司暂时无法逾越的门槛。为什么会形成这么一种格局？原本不理解，可能是领导人的能力所限，仔细品味，背后还有其他，这个其他就是商业模式在作祟。 国内管理咨询公司的发展路径很简单，最开始无非是XX大学教授、博导带领一帮学生承揽项目，项目成本很低，而后逐渐发展成专门的管理咨询公司，有一个稳定的团队。而后，不断地裂变，逐渐成为收入不高、但数目众多的管理咨询行业的一员。 在这期间，盈利模式逐渐成为管理咨询公司发展壮大的主要决定因素。 在谈盈利模式之前，首先要明确管理咨询公司生存与发展的必然条件。管理咨询公司裂变后，要想生存，就要有足够的信息量，而要获得必要的信息量，首先要造名，利用出版书籍或者讲课，提高核心人员的知名度，所谓的大师、第一人等应运而生，向目标客户群宣扬管理咨询的价值。 盈利模式一：雇佣军模式 这种模式相对简单，公司有信息，能签合同，但没有力量自己做单（即公司所有人没有项目实施的能力）。签单后，通过转包给个人或公司，自身获取差价盈利，但经常会因为成本问题，找来没有能力的人承包，项目质量难以保障，结果咨询公司所有人忙于处理项目后遗症，规模难以做大，每年有几百万的收入就属相当不错的公司了。 盈利模式二：个体户模式 这种模式也简单，即公司所有人有做单的能力。公司签订合同后，到清华或其他学校招聘在读的MBA，项目结束后解散成员。项目商务沟通和方案设计基本上靠公司所有人一个人的能力搞定。这样，项目期间，即使有项目信息所有人也不会过于分心，否则就成了“熊瞎子掰玉米”。此类盈利模式，规模就不必说了。 盈利模式三：低成本模式 细分管理咨询的职能领域或职能模块，或者按照行业细分，然后标准化、模块化作业，不招聘能力高的管理顾问，顾问也谈不上培养，基本上成为将方案从A搬到B再搬到C的智能物流工具。这种公司如果运作的好，收入规模应该会超过1000万。 盈利模式四：平台收租模式 这种模式说来有意思，一般有大师坐镇。建一个“海龙市场”，加盟也好，裂变也好，只要愿意来，无非是增加几家门店，装潢上有所区别，实质上是同质化产品。大师会提供信息资源，然后按照10-50%的比例“收租”。这种公司在国内咨询领域或产业，屈指可数，收入规模均能够达到4000-5000万，过亿基本上是没有希望。 盈利模式五：软件产品模式 这种模式外资咨询公司应用的比较多，即前面是管理咨询团队，后面是信息化团队，以及再往后的信息化升级的收入。收入规模相对较高。 现在使用第四种盈利模式国内管理咨询公司已经达到收入和发展的瓶颈，有诸多公司在尝试第五种模式，均不能够成行，或许会有第六种模式能够光大国内管理咨询行业，不至于使得这个行业未老先衰。
截至2003年8月，中国的咨询业已发展到40亿元的市场规模，到2020年，中国将成为全球最大的咨询市场之一。冯凯乐介绍，中国咨询市场比重最大的是IT和ERP咨询业务，约占40%，其次是包括战略、组织结构、营销供应链等管理咨询业务占到24%，市场调查类业务占14%，物流系统、厂房设计等运营管理类业务占14%，薪酬体系设计等人力资源类业务约占8%。（数据来源：欧洲管理咨询公司——罗兰·贝格公司亚太区总裁冯凯乐发布） 中国企业正在更深入地认识战略及组织结构方面专业化咨询服务的价值，对咨询公司的评估和选择也趋理性和成熟。但中国的咨询业务在国民经济中所占的比重只有发达国家的十分之一，咨询业发展潜力还很大。
企业管理类咨询公司（以下简称咨询公司），在我国发展很快。行内有句话叫做：“流动率最高的是营销类的员工，出生和死亡率最高的是咨询类的公司。”这话不无道理。事实上，从国外一些著名的咨询公司的经营上我们能够看出，咨询公司的赢利模式是有据可依的。 在此，笔者将自己多年的实际工作经验与国外一些咨询公司经营特点相结合，就企业管理咨询公司的经营与赢利模式进行探讨，与大家共享。 公司规模与赢利模式
公司的规模，是咨询公司的实力的象征，因此，往往影响着企业的赢利模式。 1、小型咨询公司赢利方式
小型咨询公司生存的最佳方式，就是服务的专业化和延伸化，即在比较窄的领域里向客户提供专业化的咨询服务。例如现在有很多的公司就具有这个方面的特点。但是，由于公司急于赚取利润，所以，几乎涉及了所有的领域，这却对公司的经营有着不利的一面，如果能够把经营方式局限于某一个具体的领域，例如IT行业、金融行业等，加大与客户的合作，在提供服务的同时，提供企业的中层管理队伍建设服务，既与客户的发展战略相结合，根据企业发展战略的变化随时调整自己的服务内容，如果这样的咨询公司能够有五家左右的大客户，就可以完全满足企业赢利的要求，并且公司将随着客户的不断发展而发展，同时拓宽了赢利的渠道，即不仅仅获得猎头服务的收入，同时由于提供了相关的延伸服务，进而延长了咨询公司的赢利期限。 2、中型咨询公司赢利方式
中型咨询公司，相对具有一定的资金实力，在这种情况下，与小型咨询公司不同，可针对某一个行业进行服务，并向客户提供综合的解决方案。例如，针对IT行业的咨询服务，包括从软件到硬件以及到IT公司的经营咨询服务，都可以涉及，但是不可以贪图短期的利益而进入过多的行业，影响企业服务的质量。 3、大型咨询公司赢利方式
对于大型的咨询公司来说，如果仅仅靠咨询服务来支撑公司的生存与发展是不够的，所以，拥有自己独特的、产品化的服务，就成为长久赢利的保障。例如金融咨询公司提供会计服务，并且拥有自己的财务软件以及相应的培训产品，这样的公司赢利能力会不断加强，同时，由于提供的服务的多元化，也促进了公司的发展。 人员素质与赢利模式
从业人员的素质，是影响咨询公司赢利的核心因素之一。虽然是向客户提供咨询服务，但是，咨询公司本身的管理却非常值得商榷。 由于咨询行业的从业人员，不论从文化水平的基础到工作经验，平均高于普通的公司，同时就业人数相对较少，这样就导致了咨询公司本身管理上的困难。 咨询公司服务期限与赢利模式 1、咨询公司短期赢利方式
多数的咨询公司的经营上有短期行为，这也是咨询公司生存遇到挑战的主要原因之一。咨询经营与其他产品的经营有较大的区别，特别是我国的文化传统对口碑的重视，所以，那些注重短期赢利的咨询公司注定是不能生存的。事实上，可以提供短期服务的咨询公司相当多，甚至包括一些个人，但是，目前我国全国性的咨询公司还不多，往往都具有地方性，所以，短期的赢利必然导致咨询公司生存周期的短期。 2、中期赢利方式
中期的赢利方式，往往是那些能够为客户提供综合解决方案的咨询公司。从人力资源咨询公司来说，他们能够提供的服务包括人才招聘、测评、绩效管理体系、薪资体系等一直到企业人力资源管理体系的服务，但是，并不涉及培训、战略、营销等方面的服务，这样，企业就获得了中期的赢利能力。 研究与定位咨询企业的中期赢利模式，是比较容易做到的，但是，要形成自己的特色，则是一个比较长期的过程。咨询公司常常为客户提供这些方面的服务，这个时候也回过头来研究以下自己的赢利方式。 3、长期赢利方式
长期的赢利模式，与公司的规模以及能够向客户提供服务的系列性有着直接的关系，就像在企业规模与赢利模式中分析的那样，如果不能向行业提供系列的产品性服务，那么要达到长期的赢利则是有一定困难的。 其实，长期赢利模式的建立的核心就是，企业管理咨询业必须产品化经营。 经营科技含量与赢利模式
21世纪是高新科技与知识的时代，发达国家的咨询公司已经纷纷利用高科技手段来提高自己的服务能力与赢利能力。 1、高知识含量与赢利
咨询行业本身就是高知识密集的行业，但是，要建立企业合理的赢利模式，如果突破高知识仅仅局限于人大脑中的话，那么，咨询公司的经营与赢利同样是没有保证的，这也是为什么一些咨询公司人员流动率较高的原因，而这样的流动有些时候给公司带来的甚至是致命的一击，所以，如果仅仅是高知识含量，这样的咨询公司的赢利能力是有限的。 2、高科技含量与赢利模式
人的智力是有限的，同时这个经济社会又需要那些具有综合能力的人才，这类人才在咨询公司中就更为少见。但是，如果仅仅是高科技，也是远远不足的，结果是经常把简单的事情复杂化。我们不可否认，企业管理的一个首要原则就是要简单有效，把本来简单的事情搞得非常复杂，不论是咨询公司还是客户都是不欢迎的。 3、高知识与高科技结合的赢利模式
知识经济的价值在于高级别的知识与高新科技的结合，特别是在我国加入WTO以后，咨询行业也面临着来自国际的竞争，而这些竞争的就是高浓度的知识与高新科技的结合。其中表现最为明显的是像目前流行的ERP系统、CRM系统、E-learning和E-training系统。这些系统，不仅为企业提供了系统的管理解决方案，同时提供基于互联网络的实施解决方案，尽管有这样或那样的争论，但是这个知识与科技相结合的发展趋势是无法阻挡的。 目前多数咨询公司建立自己的互联网站，但是，由于公司主要管理与经营人员的网络应用与技术能力原因，这些网站往往只是一些公司业务的简单介绍，网站的互动能力较弱，同时缺乏利用网络工具进行网站宣传的能力，也是高新科技在管理咨询行业应用能力缺乏的表现之一。 资金实力与赢利模式
资金实力是目前我国多数中小型咨询公司的首要问题，而且一般的咨询公司难以获得银行的金融服务，这也是咨询公司要面临的具体问题。 1、资金紧张情况下的赢利模式
对于资金比较紧张的小型咨询公司，肯定只能在咨询行业的一个具体的业务方面向客户提供服务，并通过滚动发展获得企业壮大，并不断地扩大自己在区域经济环境中的生存能力；同时，笔者认为，一些地方性的咨询公司之间的联合与合作，是这些中小型的咨询公司生存和赢利的根本，否则等待的结果，只有艰难的发展或者是关闭。 2、资金适度情况下的赢利模式
对于资金相对比较宽裕的咨询公司来说，用有限的资金在企业品牌的塑造和公司的发展方面进行平衡，是影响公司赢利能力成长的关键因素之一。尽管我们对于一些世界级别咨询公司的咨询效果有不同的评价，但是，品牌效应在咨询公司的发展与赢利能力上的决定性作用将日益增强，并且将影响咨询公司的长期发展。 同时，对于咨询公司的留人机制，薪水与留人机制同样是影响赢利能力成长的重要因素之一。由于多数咨询公司的人员流动率较高，而公司决策者在赢利与员工薪资方面的平衡，将决定公司在一段时间内的发展。 3、资金雄厚情况下的赢利模式
对于资金比较雄厚的咨询公司来说，建立自己的产品线和继续提高品牌的美誉度则是影响赢利能力的主要因素。从行业的选择、产品线的形成、产品的推广一直到产品的营销网络建设，甚至是连锁经营的网络建设，并通过产品线的完善甚至成为上市公司，获得更大的赢利能力，是这类公司经营发展的核心。
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