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万字长文曝光真实的投后管理:处理过员工自杀、解决过CEO夫妻关系,但我们不是打杂的!

2016-07-29  神奇的明



投资界——
中国创业与投资第一门户


坚持投资者本位,因为我们是替LP管钱的,我们知道我们要让钱增值,这是我们必须要做到的;另外要认识到,我们跟企业家十年八年也是阶段性的合作;作为投资者,你要知道你靠什么才能挣到钱。


整理 | Evey

报道 |新芽NewSeed



投后管理的概念早在30年前就被首次提到,但事实上这一概念自2013年底才开始逐步被更多的投资机构重视,许多投资机构开始设立专职的投后管理团队从人才、资源、战略、财务、资本等方面为被投企业提供增值服务。


但在实践的过程中,投后管理也面临着诸多挑战,应该通过怎样的模式和流程做好投后管理,如何探求投后增值服务体系的差异化道路,投前投后应当如何更合理的配合,投后管理需要避免哪些陷阱。7月27日,在清科集团、投资界主办的投资界沙龙投后管理专场上,君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆,创新工场合伙人陶宁,华创资本投后人力资源总监史明,北极光创投投后人力总监张韫仪就投后管理中的诸多问题进行了深度分享与讨论。


【主题演讲】君联资本王建庆深度解剖投后管理:投资人,你要知道你在靠什么赚钱

  


三种投资人类型


我们从2000年开始做研究,就在想我们到底做怎样的投资人。


我们搜集大量资料,看到国外做投资的有几种类型,一种叫沉默的投资人,就是给过钱就不管了,很多个人投资人就是这样;另外,还有非常积极主动的投资人和极为积极主动的投资人。但是我们不是极为积极主动,因为极为积极主动的投资方是需要向企业派人的。比如说派CFO、战略官、运营官。我们的想法是能够尽量多地为这些企业提供帮助。


所以在研究之后,我们选择了这样的定位——成立专门的顾问团队。这个顾问团队其实是我们内部的专家顾问资源。我们给专家顾问资源的定位是,提供给中国在创业期间,或者早期发展阶段的公司,在市场上买不到或者没有人能够提供、或者企业没有必要花钱或者还买不起的服务。


增值服务该付费还是免费?


这十六年走下来,到今天看这支顾问团队非常非常关键,而且我们的服务是免费的,一分钱不收,包括我们连食宿、差旅都不收,因为我们觉得作为一个股东应该帮助企业成长。


当企业发展到一定阶段,比如说待上市或说上市后,他该承担他买这样的服务成本时,市场上其实也有相应的服务,咨询公司很多的服务是比较产品化的、比较成熟的,这时我们会帮他们筛选推荐好的机构,与它能够匹配上的、门当户对的,特大牌的也不一定适合他们,还有帮他们筛选好的项目经理。在这个阶段,企业家应该能意识到这是他该付的成本,而且通过这样的系统化的梳理,可能整个公司都上了一个台阶。


所以我们的服务更多的是点对点、一对一、随时的咨询,就像贴身顾问一样,也做一些小型、微型的项目指导。


我们的研究也发现,现在大家看到的机构提供的服务与2000年我们看到的情况其实完全一样,没有任何变化,还是这些内容。基本上是企业发展当中的重要功能,有业务层面的,有管理层面的。


企业的房屋理论


我们又做了一个研究,我们就想凭什么去判断一个创业公司是否可以成功呢?凭什么去判断一个创业带头人能否带领企业长时间发展呢?我们没有别的办法,就是眼睛,我们做了大量的研究。


这一次的研究是在2000年,研究的是在联想整个发展历史上,那些做得不好的业务。一个企业它发展过程中,肯定有很多停掉或者并掉的业务,我做了和这些业务的所有当事人的访谈、整理,柳总还有创业公司的元老跟我们在一起定期的讨论;我们还和当时中关村两家非常有影响力的公司,用友集团和时代集团进行非常深入的交流,了解成功道路人的班子是怎么搭建的。


到现在我们经常拿出来看我们当时的思考,指导现在如何去看创业者,如何看创业团队,他们在发展过程中容易出现哪些问题。我们也总结了一套思路和想法,提出了企业的房屋理论。我们把企业主要的要素,放在一个房子,我们一致认为决定这个企业能做大,能做长久的部分,就是叫地基的部分;中间的部分就是企业的运营支撑体系,相当于房子的柱子或者是围墙,这一部分它是取决于你的地基,同时支撑了你的上面;最上面的业务部门,使每个企业展现在在市场上与众不同。在这个房子里,越往下差异化越明显,我们把要素一点一点往里添,这样添的好处是比如说投了一个早期项目,我们知道我们要跟他走八年、十年,甚至更长。做的长久的企业绝不是因为一两个战略是稳定的,关键是人,是机制,大家有没有激情有没有动力,愿意不愿意,认认真真地跟着你。


第二部分,运营部分,我们觉得不同的企业其实商业逻辑是一样的,费用运转的效率,都是这些东西。但是在不同的行业和不同的商业模式之下,运营的体系里所考虑的参数不一样,即便是参数一样,但可能权重不一样,这就是他们的共性和个性,共性这方我们也总结了很多的方法论。所以各个方面都总结了很多方法论,我觉得我们在这方面可以跟这些创业者去分享,去告诉他们怎么搭建这样的体系。在业务层面,所有的人都可以帮到企业,比如说客户资源、产品信息、行业动向,因为我们做投资,我们比创业者可能看得更广,看得更细更多,所以可以给他们提供这样的方法。这样就决定我们在投资以后,用什么方法在哪个方面着力,哪个方向上怎么走,这就是我们的房屋理论的价值。


增值服务的四大原则


2002年我们做了第一次增值服务方法论的专题研究,在这个专题研究里我觉得最重要的还是这几个原则跟大家分享。


第一条,我们对企业家的管理是价值认同、相互信任,共同规划。不要以为你有钱你就是大爷。合作要基于大家的价值认同。这个价值认同不仅仅是对企业判断用钱衡量的量化价值,更重要的是企业的价值观。比如说我们君联资本最重要的价值观是富而有道。所以我们希望在这些方面跟企业家能够达成共识。所以投机取巧这些,我们如果发现我们肯定是不会投的。第二个,就是相互信任。一旦投资,我们就绝对的信任企业家。最后平等对话。我们所有的人都要恪守这三个跟企业家相处的基本原则,我觉得这一点支持我们投资后跟企业家的相处,很重要很重要。


第二条,不越俎代庖。我们为什么特别强调不越俎代庖。因为就像我刚才说的,你想着说两三年退出来,不太可能,肯定要超过你投资时你预期的时间,不说百分之百,也是95%的项目都会是这样。所以最重要的是让企业家长本事,长能力,而不是你替他解决了一个棘手问题你觉得你很美。因为你要想做一个有追求的长久的投资公司的话,一定取决于你投出的项目是不是健康长久的,要不然你就去炒股票或去做其它的理财。因此我们觉得让企业家所带领的团队长能力,这是我们增值服务的重点。个别的你帮他解决一个棘手的问题不影响我们所说的重点,就是让他们长能力。


第三条,注重企业健康长期发展,别杀鸡取卵,不能太急功近利。要对企业的长远负责。


第四条,不收费。


我们从出发那天到现在一直坚持,而且我们会在可见的时间里永远坚持下去。这是我们当时定的最重要的四个大的方面。


增值服务的方式:全员皆是服务的提供者


首先,内容是比较重要的。企业家最着急的就是找人,跟他们一起想战略,尤其是现在行业变化特别快的时候,所以我们在这些方面是做得最多最多的。


第二个,我们主要的形式,主要的形式一对一的,基本上这些全都是一对一的,包括资源和人脉的支持,只有中间的活动系列是一对多的,一对一就是我们到企业去,或者是企业家来,我们一个一个帮他们解决问题。一对一是增值服务的基础,一对多是我们不断的丰富的内容。


一对一:因为我们要提供主动的增值服务,所以我们每个项目都希望有一个董事席位,我们公司有一个合伙人会出任董事。每个项目投资以后的管理和增值服务的责任人,都是这个项目的董事。所以我们从来没有把一个项目从选择到投资到退出把它分段管理过,从来没有。找项目经理是这个项目日常的跟踪人,他最了解项目的信息需求,及时的反馈。我们内部的顾问团队是公司的增值服务的内部专家资源平台,随时被调用,应用而动。没有固定的流程、规则说你什么时间启动,只要有需要我们就启动。公司全体都是增值服务的提供者,这跟我们的愿景也相关。因为我们的愿景叫“志同道合的合办共创新的事业,并分享成功”,所以所有的人为所有的项目都愿意提供帮助。


走了十年,2014年我们做了一个复盘,题目叫再论增值服务,仍然是增值服务方法论。


首先就是投资者本位。坚持投资者本位,因为我们是替LP管钱的,我们知道我们要让钱增值,这是我们必须要做到的;另外要认识到,我们跟企业家十年八年也是阶段性的合作;作为投资者,你要知道你靠什么才能挣到钱。我们君联资本非常清楚地确定了我们靠我们投入以后帮助企业成长,挣成长的收益,所以一定要让企业成长,让企业发展。这就是我们投资者本位最重要的三点。


第二,跟企业家的管理。其实跟企业家的信任关系是靠时间慢慢积累的,而且很多情况下,靠我们的坦诚交流和共同战斗,尤其是在利益问题上,在公司的重大决策上我们对企业家的信任、依赖,以及我们的情怀和境界,这些东西都会影响到企业家对我们是不是真的信任。我想在行业里大家也知道,也有投资了企业但是企业发展的很好,企业人也挣不着钱。实际上我觉得可以非常实实在在的说,我们真的是投了以后,整个企业的发展其实是掌握在企业家手里。所以我们的选择就是信任企业家,帮助企业家,这就是我们能够跟他处好关系的最重要的定位。


我们的增值服务的方法仍然是以项目为导向的工作组方式。公司里300多个项目,每一个董事就是我们公司的合伙人,他们最多的管二三十个项目,他做二三十个项目的董事,他跟不同的投资经理组合,成了这个项目组的固定组员;我们所有的顾问都是动态的组员,因为我做管理DD的方式都是跟企业家探讨问题的方式,不是说简单的问话的方式。所以跟每个企业都挺熟,这样一旦这个企业需要什么样的帮助,项目经理发现,或者企业家直接照到你问的时候,我们都会跟董事一起开会,觉得这个项目在这个阶段应该帮助哪些方面,企业家的需求是这样,我们分析一下什么是最重要的,可以不可以引导他找到真实的需求,然后我们再去帮到他们。所以这样的动态的工作组的方式,就可以保证我们的这个组织在增值服务上不僵化,还有资源的最有效利用。


最后,把握增值服务的重点。这对投资人是一个比较高的要求。我觉得我们做投资,如果真是做股权投资的话,必须扎下心来研究企业发展的规律。研究中国创业环境,只有我们有这个认识了,我们才能帮这个企业找到这个阶段的政策。因为企业家,其实现在很多年轻的创业者,他自己着急的事不一定是真的特别这个阶段最紧急最重要的事情,所以大家一定要做研究,看到案例就不放过。然后找出规律性的认识,我们自己才具备这样的能力。


这就是一对一的增值服务。我们每个月得去好几个企业,但是有人会问,你们300多个项目,你们就这么几个人,怎么做?所以最重要的增值服务是落到董事,项目经理,这就是刚才说的那个理念,全员都是增值服务的提供者。为什么我们能应付过来呢,比如说企业里的地基问题,围墙问题,都不是说今天不去明天要死人的,所以能调开,所以总体上来讲基本上周末都在工作。我们也不希望让企业正常的一天的时间所有的高管停下来,所以我们就希望他们安排在周末。至于说平时的资源介绍,客户管理引导,日常天天都在提,我们的项目经理和董事们都在提。


一对多的增值服务平台,除了我刚才跟大家介绍的各种的年会、沙滩、沙龙以外,我们今年成立了君联资本发展研究院,就是把我们投资有的共性需求的企业家组织起来,把我们体会出来的企业一把手最需要学习和掌握的方法,一起探讨中国企业的成长之路。


此外,一对多我们现在一个是CEO的系列活动,我们现在每个月都有论坛,有的是细分行业论坛,有的是地域的论坛。


再一个是精英管理论坛。面向人群为企业的高管,互动得非常好,这个也对我们在企业找高端人才的时候也提供了一个好的平台。


最后一个是微信公众号,有企业家的创业故事,有他们对管理的感受,还有我们总结的东西,还有专家的观点。这个微信号,我们绝不追求阅读量和点击量,追求阅读者是不是我们想要到达的人,一个是我们投资的企业的一把手,另外一个是在中国正在创业的,或者企业在成长中的一些高管读者。我们希望这个微信公众号是能够给中国的成长性企业带来价值的微信公众号。


【主题演讲】创新工场合伙人陶宁:投后团队和投资团队,谁的地位更高?




创新工场有两个初衷,第一高科技领域里是不是应该有中国的创业者,第二个认知技术的变化。基于这两个原因,2009年创新工场创立,我们第一个面临的问题就是初创企业大部分的创业者是产品或技术出身的人,工作了五年到十年之间,有一定的管理经验,对自己的所管辖的职责范围非常熟悉,开发程序没有问题,管理产品也没有问题,但是没当过CEO,没管过公司,没招过人没发过薪水,没有税务经验。我认为人有三段,第一段是精英人才,第二段是创业者,第三段是企业家,每一个阶段都会掉下无数的人,每一个阶段得有很多的鸿沟要越过。


在跨越的时候,竞争本就激烈,要忙着做产品,要快速获取用户,还要去跑注册,开一个户跑三五趟银行,弄个税务乱七八糟。所以我们当时不得以承担了这些工作,我们的财务、法务、人力在做,还有二十多个创业公司的后台人员。他们的人我们招,他们的薪水我们发,他们的公章在我们手上,他们的报销报表都在我们手上。当年我们遇到的创业者就是这么单纯,他就是一个技术专业人员。今天做投后实际上已经很幸运了,有两大幸运:第一,很多创业者已经不是第一次创业了,甚至在学校里就试图创业过,已经不是小白的状态,对注册管理都有基本的概念了;第二,服务越来越多,比如说记帐公司越来越多,质量很好,价格适中。


投后服务是市场买不到或太贵的共性服务


第一条创业者需要的而且最好是共性,因为个性的东西服务范围是有限的。任何一个投后服务的机构不可能无限制的加人,所以当你设计你所谓的针对的投后服务的东西你要找到共性。比如说抓住CEO,这显然是最重要的资源,抓住CEO这个企业就有可能生存下去。


第二个,是企业现在需要的,而它在市场上又得不到的,或者太贵,或者人家不服务这一类的企业。


第三个,还有一个最最重要的,你能做的。创业者或者是一个公司要做的事情实际上很多很多,但是每个企业都是有自己的能力范围限制的。或者因为人,或者因为钱,或者因为地域想做的事情未必能做得到,也不要逼自己。所以把前两项做好已经很了不起了。


投后服务不必刻意求差异化


我经历了七年,遇到了很多的挑战,第一个选择什么样的服务作为你这个团队的差异服务,作为生存之本,你先要提供什么。其实无论有没有差异化,只要创业者实际有需要,而你恰巧能提供就可以了,不需要做我就不做,没有必要这么较真,人的需求是不一样的,创业者也是不一样的,没有必要限制说我必须要跟别人不一样。


第二点,投后服务到底有没有价值这个事情困扰了我们很长的时间。当我们忙过了一段时间,我们开始反省,反省两件事:第一件我们跟创业者的边界在什么地方,第二我们跟投资团队的区别是什么。我们有一段时间是摆不正自己的位置的,因为我们的创业者跟我们就坐在一起,就像一家人,以至于他们的事变成我的事了,于是就会引发几个问题:


第一个我们怎么忙都忙不过来,永远有无数的事情。于是就会产生有的抱怨,为什么,服务总会有服务不到位的时候,有的人就会有高兴,有的就会很抱怨。


第二个跟你近的人你就会多服务一点,远的人就一点,你不是按需或者是投资的轻重来做,不是站在你的业务上去做,而是站在对方的角度去做。对于CEO来讲,或者对市场人员、人事人员来讲,免费的能做多少做多少,你们态度还挺好,我们是创业者第一的,这是我们一直的理念,我们要成为最友好的投资人。所以我们曾经重要的没做,做了一些不重要的事情。于是大家做的结果就是没有成就感,我们重点的项目或者我们很需要的项目没有得到关注甚至没时间去关注


所以跟创业者之间的服务边界要弄清楚,创业是创业者的事情,你是一个增值服务,你是顾问是投资人,你不是他的员工也不是他的VP。所以有些东西要分得开。现在就要有边界。


开始我们划边界还很不好意思,怕创业者不高兴,后来我们发现划清楚了人家也没有期待把你当奴隶使,人家也是知道他自己的边界在什么地方,当他知道什么东西指望我们什么不指望我们的时候,双方都很轻松。


投后团队与投资团队的矛盾


我们公司的人力、财务、法务要为我们的基金服务,同时还要服务的某领域的创业公司的人力、财务、法务。为什么这么做?原来是因为人少,后来延续下来是因为,我们现在管理五支基金,三支美元基金,两支人民币资金,加起来不到一百亿。我们知道我们基金的花费、资金的状况和投资领域的时候,实际上对它的服务和人事也会一脉相承,而不是割裂开。


有一段时间我们跟投资团队也发生很大的矛盾,因为我们总觉得我们在后面,不知道我们下一个投的项目是什么,一会儿一个手游一会儿一个电子商务的,完全蒙了,每个不一样。直到已经签了合同了,才知道有这样一个团队。才知道他要招人,财务不灵帮帮他,但对他的行业也不熟,这个人也不熟。


后来我们有一个调整,调整有两块:第一个,我们按小行业分。横向你是HR、是财务,竖向你可能负责数字娱乐、负责手游,进入这个小组的微信群,所以投资人有动态时,投后团队第一时间就可以知道的。虽然不研究这个行业,但对这个行业要相对了解。比如我们投资过一家手游公司,手游的工程师他们的背景差不多,我们发现原来还可以到传媒大学招聘,而不是到北邮、北大,所以给我们启示是我们还是要有行业的区别。


第二,当我们出去工作的时候,我们也同时会遇到很多的创业者,他不会认为你是什么管财务的我就不跟你交流。你是创新工场的,创业者说有一个创新计划要跟你谈,你说你不知道,第一会错失一个机会,第二你很傻。


第三点,公司里两大团队谁地位高的问题。实话讲当你被蒙着走的时候你觉得投后团队不很重要,好像在打杂,但企业发展到后期阶段,关键的是战略问题,更需要专家,比如说财务人员对它的指导,包括它的关键人物的招聘,包括他们技术的引进,甚至他们自己要收购兼并一些业务,这时候投后团队会发挥更大的价值。初入行可能会有一些困惑,耐心一点,投后团队只要坚持你自己是懂这个行业的,在你的本业上你有自己的专长,你的价值会有发挥的那一天。所以大家不要急,一进这个公司我就要成为专家,投资人就应该尊重我的意见,先不要着急。等过了一段时间他们遇到兼并的问题,人脉的问题战略的问题的时候,你放心大家有手边的资源不会不用的。


所以这是我们走过的过程,也是在现在刚进入这个行业的人可能有一点点困惑,如何与投资团队能够融为一体。投后团队在所有的方面都是很大的主力,比如说融资,融资全是投后团队在做这件事情;在管理上,CEO的管理,HR的管理,市场的管理,财务的管理都是投后在做,退出更是,实际上是双方在共同作用。


所以当你的业务复杂起来的时候,你们对个人的这种人脉、知识、行业的挑战会越来越大,所以不着急,先积累内功。当我们做那么长时间,创新工场和投资团队没有什么隔阂,这是第二个问题,这两个创业,跟创业者的关系跟投资团队的关系。


投后服务也可以收钱   


服务到底要不要钱。我认为要钱和不要钱都可以,当然你从初创团队收到钱是不太现实的事情,他的每一分钱都要掰成两半花。但是创业服务,投后服务是必须有价值的。我们必须要自己心里知道有价值,只不过这个价值是要换成钱还是换成股份,还是换成什么样的收费模式,这个不一而足,还是免费给都可以。这是跟里公司的战略目标是有关系的,跟你公司的理念也是有关系的。但是我们认为收不收钱我们都不要纠结,收钱也没有问题。比如说创新工场的房租一直在收钱,免费期过了之后想要再待在我的空间里,对不起要付成本,我从来没有觉得这不合适。我已经给了他投资,没有免费的午餐。我给他很多的服务,比如说市场的沙龙,不要钱,给他找媒体,找人脉不一定要钱。但是并不表示我不可以收钱。


所以说随着它的长大,当你有一些业务花了更多精力的时候,包括创新工场也自己在想有些业务会收钱,所以这件事情大家不要纠结。当然也不要认为这是一个压力,说我必须收钱养活自己。这个事情是摸索一段时间的。


投后服务也是有价值的,我们也有可能变成下一个四大。举一个例子,硅谷里有一个新兴的新的投资急救,这家公司投后人员有多少人,近百人,投资团队只有它的一半。所以投后管理的团队会越来越大的,只要找到自己的价值,在融投管退,能够做到服务,是他们满意的。所以我认为投后管理这件事情在我们这个行业里应该是有越来越大的发展。


【圆桌讨论】曝光真实的投后管理:处理过员工自杀、解决过CEO夫妻关系,但投后管理不是救世主,更不是保姆




投后管理 or 投后服务?


王建庆:我们一开始把投后管理和增值服务是分开的。后来到04年我们发现,其实增值服务和投后管理,这两个是不可能分开的,因为增值服务提高了投后服务的管理效率和到位程度。但单纯的管理其实不易被接受。比如你整天看着你的权益不让干这个不干那个,但是服务的过程中,在交互以后大家在日常就可以沟通,获得理解,所以我觉得这种不是截然分开的。投后管理是原来在传统意义上,在我们最早做投资的时候,好多公司都做投后管理,定期要报表,发了一个邮件,其实这些都是投后管理的路子。但是我们觉得跟增值服务是合在一起的。


陶宁:我觉得投后管理就像王老师说的是一个比较传统的概念,那时大家关注的是财务指标,实际上我觉得管理本身也是一种服务。就拿传统的收集报表这一件事情来讲,很多创业者尤其是初创的一些人是不关注自己的服务的。当我们收集的时候有的人临时才做,或者他做完了以后不一定看得懂,甚至不一定是准确的,当我们的投资经理看到这些报表的时候会提醒这些CEO,你的现金流有问题,你的记账方式有问题。那个时候整个业务还是创业者把握的更多,大家更关注的是我的报表和业务的成长和将来的退出,现在我们前移了很多,大家就觉得你这个东西比较亲切的,慢慢的交流越来越多了,好像是一种管理变成了服务,好听一点。但是我觉得管理和服务本来就是一家,而且管理中就有服务,服务里也有管理,本来是分不开,只不过是一个学术的词。


张韫仪:对,不能把这两个词人为的割裂开。因为这两个词是不断的融合的过程,我曾走访46家基金,主要是约所有的投资人去聊他们的投资流程和投后管理该怎么做,那时候大家提到比较多的概念就叫投后管理。但是随着这几年投后服务的热潮,包括加强自己的竞争力,在不断的丰富说我们做投后服务。这两个概念对于投资人或者是基金来说是一个不断融合的过程,这两个是没法拆分的。


史明:究竟叫投后服务还是叫投后管理,两个词从本质上来讲不太重要,重要的是我们究竟为自己所提的企业提供什么样的价值,提供什么样的服务,给它什么样的帮助,这是问题所在。


对于华创来讲,我们作为副驾驶,我们不去动方向盘。第二,我们到底做不做管理和帮助,其实我们一直也是在做的。但是从根本上来讲,我们是要帮助项目建立解决问题的能力。我觉得这不叫管理,更多的是增值管理。我们要告诉他,你从报表中究竟能看出什么样的问题,这是培养他成长的价值,他以后也有管理的意识存在。


优秀的投后服务是,他们还愿意再来找你


张韫仪:好的投后取决于基金想做成怎样的投后价值给到被投公司,有两个因素。一个因素是合伙人怎么看投后的价值,它决定采取什么策略去做投后;第二,你能找到什么样投后的人帮你去做投后。整个投后市场,人员参差不齐。


投后最核心的东西是让你的被投公司走得远一点,退出得漂亮一些。在这个过程中我不断跟两个渠道触碰,第一个是被投公司,他们需要什么,北极光能提供什么,我就给他这些;另外,跟圈内的人经常交流,大家共同探讨未来的投后应该是什么样子。


所以目前为止北极光的投后而言我觉得有两个主要的核心,一个是系统化,我们有一个知识库,是给所有被投公司做的手册,按阶段有一个参考的东西。第二,我们打造了微课堂,所有的每次的微课堂我们都要做大量的搜集,微课堂是我们采取线上的方式,在每个阶段做一个主题。


日常我扮演的角色是多重的,有时是救火队员,有的企业员工离职了;有时是CEO心灵导师,有的创业者完全就垮掉了。能够保证关键的创始人健康发展,这个企业就能健康发展。没有什么绝对好的投后服务,关键你想做成什么样的投后服务。


王建庆:我非常认同张总的观点,增值服务按照我们刚才的房子理论看,企业发展的过程中,任何帮助其实都叫增值服务。所以说确实看你们想做到什么程度。


我们总结了这么多教训,交了这么多学费,能不能把这些经验教训跟中国的创业者分享,这是我们的投资服务团队从公司一成立就这么说的。所以如果你年轻,你可以在你能做的方面去做,当然跟你们公司的战略选择有关。如果你有经验,价值理念一致,又善于总结,愿意跟别人去分享,这样的人就是好的投后顾问人员。


那什么叫好的投资后的增值服务呢,我觉得就是你做了服务以后人家以后还愿意找你。所以有人问说,你能不能讲一个例子,经过你们的服务他们的收入从什么变到什么,我觉得那叫刻舟求剑。我不相信一个咨询或者一个服务真的让企业直接对应到他的收入上,这都是企业家自己做出来的,我们只是锦上添花,帮着大家。


陶宁:在创新工场的理解里,我放在第一位的是专家。因为我们有两个团队,投资团队和投后服务。这里面有一个很大的区别是,投后服务我要求所有的人都是有经验的。无论你是小专家还是大专家你必须在你的本行里是有经验的。对所有的投后来讲你直接面对的是创始人,创始人如果找到你,他要的是答案。所以我要求我的团队当遇到任何一个CEO的询问时,我希望80%的答案,立即给。所以投后最好自己是专家,不是我苛刻,而是真的没有时间去培养。所以这可能是人员在招聘在组建团队上一个非常非常大的挑战。


第二点,创新工场非常看中的是要对创业者真心的好。以前很多时候我们沟通的模式有点居高临下真的有点像投后管理而不是投后服务。创业者不愿意跟你谈,也不会找你。你要真的认识到创业者的价值,包括把你自己的个人时间和资源拿出来帮助创业者。


第三点,我们可能相信CEO和创始人非常重要,但我们也坚信木桶理论,任何一个短板都有可能拖创业公司的后腿。这也是为什么我们的投后团队里不仅仅是盯着CEO,还要盯HR人员,财务人员,法务人员,市场人员,营销人员,媒体人员,包括CTO。尤其是初创企业里经常掉后腿的可能是他的HR,或者是财务人员,因为他没有品牌吸引到非常好的人才。那怎么样能够上这些人才快路成为一个合格的跟他们企业相匹配的。


史明:先回答第一个问题,什么样的投后服务才叫好的投后:解决实现增值不添乱,下次创业者还来找你。你的创业者从快死掉变为活着,由活着变为火了,不是因为投后做了,我们要多做雪中送炭,能帮助大家的事情。


第二,各家基金的基因不一样,导致做投后的方式不一样的。我们要有认知,认知有三点,第一,对自己基金的品牌和定位要有一个清晰的认知。第二,你对自己基金所投项目的阶段和他们主要的需求一定要有一个清晰的认知,不能闭门造车,他们可能不需要这个服务在这个阶段,你非要提供。第三个,要有前瞻性,就是你要对整个的市场的发展,包括人才市场的变化,整个创投界的变化要有一个认知,我觉得这个认知很重要。


我们经历了三个阶段,我们现在用四个现代化做投后的服务,系统化、资源化、产品化和平台化。同时也有一些标品和非标品的服务,哪些是核心的,哪些是撬动第三方做的。


王建庆:我特别赞同刚才说的这个问题。第一,机构不一样,背景不一样,所以你选择的路径是不一样的,但是我们最终走的结果应该是一样的,都是希望投资企业增值。比如说创新工场是孵化器开始,当然要收房租了。所以这个跟你们开始的业务定位相关。


第二,最后殊途同归,都是希望我们投的企业增值发展壮大。作为一个投资人的增值服务,永远不要说这是你帮出来的。我觉得特别是我们有一条就是我们的增值服务方法论,维护CEO的权威性,有话跟他当面沟通,这是真正的帮助。在行业里更要维护这个CEO的影响力。尤其是这个企业成功,你如果说是你帮助的是诚心给制造问题,我们一定是创业者背后的。


  


投前、投后,谁更重要?


王建庆:我们觉得一体要好。为什么一体好,其实一个项目从投资到退出,好多人都会说主要是投的好,确实也有这样的投资。但时间长经历的多,很难说哪个环节决定了项目的生死。如果你的机制导向,是跟项目的退出结果挂钩,所以投管分离,你到底是怎么分钱你是分给投的人还是股权人?这是一个长期发展的问题。


陶宁:对于我们创新工场来讲,投资团队当他选择了领域,就会在这个领域里待几年,投完他会去做董事,他不会离开这个企业,不会投了就不管了。我觉得没有一家基金是分离着管的。


投前和投后的关系,如果说拿到传统行业,有点像销售团队和支持团队的关系,你的价值是要你自己体现的。在创新工场最得到表扬的就是HR,因为真心帮他们组建团队了。今天投资团队和投后团队的薪酬结构也是不一样的。投后团队,要用一些很软性的指标。经常会有CEO跟我说你们的人好棒,给我挖了一个什么样的人。这些对于他来讲,这解决他的成绩,当然还有一些具体的事务性的东西,当然也有可以写成KPI的东西。


张韫仪:确实像王总、陶总说的这没法分开,这个问题可能就是投后和投前谁更重要。我可以对大家扒一扒投后行业发展的历史。最早做投后的是鼎晖,基于他的PE,当时鼎晖的两个投后人是非常牛的,但是后来两个人都去创业的,做不下去了。因为对于两个成熟的男人来说做投后是没有位置的。但是那是那个阶段,那个阶段已真正做投后的一些人都烈士了。现在很多投后都是有猎头背景的人,去做招聘,招聘确实是刚需,但是不是最重要的。我曾经听过一家非常大的基金,他的合伙人给他定一个目标,从A企业挖多少人,这就很荒谬了。其实投后跟投资一样是一个长期看回报的过程,没法定绩效考核,就会导致变形。如果拿绩效指标考核它就会使一个人的贪欲和私念出来,这样整个考核的目的或者是做投资的目的就会偏离。


投后这个行业必须是耐得住寂寞的人才能做的,至于你的投资人和你的基金到底怎么看,你到底是二流的还是一流的人不重要,在于你怎么看你自己。如果我做的是非常有价值的事情,是CEO跟他们互动,他们给我投注的是感恩的眼神就够了。


史明:作为一名投后你的定位是什么,就是帮助别人,成就别人。别人问我做什么,我说我是帮助有梦想的人去实现梦想,我觉得这个事情很好。


第二点,关于我刚才说的投后和投前,谁更重要这个话题。这个问题我觉得不需要调研,我所观察到的目前的现状,85%的人都说投后的人很苦,我又跟85%说苦的人聊了一下,很惭愧的说其实自身是有很大的问题的。问题在于什么地方,就是我觉得,第一我觉得从自身的定位和努力程度来讲,我觉得比我们所认识的投资人偏弱一些。第二对自己的要求确实弱了,没有把自己的心态摆正,去真正做一些事情。所以我觉得这个事情也不能完全怪投资的同事对投后的看法,是投后的价值和体现是自己展现出来的。


投后管理没有边界,但不要把自己当做救世主


张韫仪:投后管理是界定不清楚的,解决你做了什么真正对你的被投企业有价值的事情,这就是投后服务。确实我是要帮助他们处理员工自杀的问题,他的CEO解决不了,他的HR也解决不了,我就得跳出来,这个是不是界定在我不该做的范围呢。一旦服务的好他什么事都来找你。能不能成为保姆取决于你是否具有保姆的素质。我刚才说过处理过员工自杀,还处理过CEO夫妻关系。是有很多很现实的问题摆在你面前,但是不意味着里不你是可以拒绝的,你说这件事情我帮不了你。


但是不要使创业者成为他不可剥离的创业者。你一定要在这个过程中知道什么时候该退出了,你要淡化出去了。有一个CEO说,你必须要给我解决一个重要的问题,他说我现在有一个创始合伙人要走,你一定要帮我留住他,我给他的回复是对不起我不帮不了你。第一,你没有应对突发事件的能力;第二点,别人可能给了他股份给了薪资,你什么都不给人家让我留住这个人,你以为我是神;第三,当碰到突发事件的时候,是你一个很好的机会去思索这个人是不是该留的,你要利用这个机会反思。他第二天告诉我搞定了。你也扶持到了,他也知道下次出现这种问题的时候怎么做。投后的人不要觉得自己是救世主,一定要养成跟心理咨询一样的概念,你只是一个拐杖,帮助他成长起来。


王建庆:投后要有特别强烈的想帮创业者的心愿,作为投后心态和胸怀真的非常重要,真的是要很低的姿态才能整合到资源,如果你觉得自己特别牛是整合不到人的。今天为止没有任何一个人对投资者的回答马上回答,所以我们每天都谈谈忑忑,战战兢兢,面临各种新问题的挑战。所以你的公司应该有团队精神的文化,团队合作的文化,你的投资后提供增值服务的团队更要有这种文化。任何事情大家一起商量。我觉得大咖就是学习能力强,把自己的位置摆得合适的人。


陶宁:第一,投后是一个大的概念。但是里面确实有职业的划分,HR、财务、市场、PR,所以你只要是某一方面的专家就可以了,不是说你既能招人还能做品牌,还能做公众号,又能整合资源,是不太可能的,你自己只做你那个领域的专家。


第二, 不是每个团队都有这么幸运地分这么多的精力和人去做投后团队。你们能招到什么人就从哪做起就好了,做出他们的特色就好。


史明:我简单补充一句话,我觉得投后的职责划分也好,包括小机构能不能做起来,要看什么。我觉得最重要的是看VC的资金,以及你们投的阶段和投的领域的特点,分析这个阶段最重要的需求点是什么。


第二,做投后并不是那么复杂,学习能力、整合资源能力、专注,有好奇心,没有那么的复杂。


投后管理的差异化


王建庆:企业从验证期到生存期到发展早期到发展快速到成熟,大概分五个阶段,但是每个阶段的重点不一样的。所以我们作为增值服务的顾问体系,我们更多的在所有企业都需要共性的,就是刚才我给大家展示的房子,团队文化、机制,像股权激励就帮很多公司都设计。


宁:对创新工场来讲我们分三个系列,在投后服务上分三个主线去做。第一个是阶段,对于CEO来讲不同的阶段的确关心的事情是不一样的,把不同阶段的CEO放在一起,当他在做产品开发期的时候他最关心产品第一批的用户,找找我们的研发团队。当他在B轮的时候他最关心的是怎么样能够挣钱,能够有第一笔的商业模式的验证。所以在不动的阶段我们对于CEO,主要是对CEO这个阶段是有不同的指导的。我们可能开集体的一对多的,比如说CEO会主要是已经做完B轮或者是正在融B轮的CEO,因为他关心的就是共性的问题。初创企业,最关心的是什么,产品和融资。所以我们一对多的群英部门就住讲,翻来覆去的讲这个事情。


第二点行业类的,的确不同行业的要求是不一样的。互联网有互联网的证,游戏有游戏的证。所以第二个按不同的行业有CEO的相同之处,有市场的辅导等等。每个行业之间跨行业确实有很大的区别,有些共性但是有很多不共性的。


第三条线按职责分。CEO、HR、财务、PR,所以我们有三条线来组织我们的投后。


张韫仪:我还是觉得没办法分得特别清楚,虽然我们在知识库里也做了天使轮、A、B轮的区别。我可以给大家推荐一本书叫《企业运营周期》,美国的一个作家做了美国了大量的创业型企业的调研,他做了一个美国创业型公司的总结,它在每个阶段碰到的问题,在每个篇章会会有一个解决方案,但不是具体的解决方案,大概有一个方向。这本书在网上买不到,在淘宝上能淘到影印版。它把美国的创业型企业都做了归纳和总结,分阶段了,这个看完之后可以对照一下中国的企业。这本书能解决大家要不要分阶段的问题,我觉得从实操的角度来说可能没法分得特别清楚。


史明:怎么帮他们呢,确实有一个分配。从CEO所不同的行业,包括目前企业发展的阶段,以及这些CEO自己本身的特长。挖掘几类,一个是技术类的大牛的公司,第二个产品的方向,第三个HR,第四个PR。还有潜在的创业者,定期的做一些采访报告,我觉得没关系。因为做平台来讲都是很开放的心态,去帮助他们。


另外,我今天也尝试了一些跨基金的合作。去年的时候很多CEO问我这个人应该给我多少钱,我也不知道给多少钱。我说问问其它基金愿不愿意做吧,我们一起来分享。   


我感触挺深的补充三句话,第一句话建立系统非常重要,如何建立系统在你投企业不是很多的情况下,脏或累活跟他一起干。第二点,信任产生之后授人以渔不如授人以渔。第三点,我认为我们可以把自己所投的企业当做女儿一样来看待,但是不要当做母亲一样去关爱。



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