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本文将介绍项目整合管理在监控与收尾过程组所涉及的管理过程。 4.4监控项目工作 定义：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程 作用：让干系人了解项目当前的状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测 =》监督贯穿整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进 =》控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题 4.4.1监控项目工作:输入 （1）项目管理计划 （2）进度预测：基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算（ETC），通常表示为进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI） （3）成本预测：基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需时间估算（ETC），通常表示为成本偏差（CV）与成本绩效指数（CPI） =》源自控制质量的输出 =》批准的变更是实施整体变更控制的结果，需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到了正确的落实 （5）工作绩效信息 =》源自各个知识领域的控制过程 =》通过把工作绩效数据结合相关背景和跨领域关系，竞争整合分析而得到的信息，可以作为项目决策的可靠基础 =》工作绩效信息通过沟通过程进行传递。可包括：可交付成果的状态、变更请求落实情况、预测完工尚需估算 4.4.2监控项目工作:工具与技术 （2）分析技术 根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果 可用于项目的分析技术包括： =》失效模式与影响分析（FMEA） 由FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）组成，旨在对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减少到可接受的水平 =》故障树分析（FTA） 采用布尔逻辑的方法，形象地进行系统故障的分析工作。故障树图是一种因果关系图，从上到下逐级找出直接原因的事件，直到所要分析的深度，按其逻辑关系，画出故障树 =》储备分析 =》因果分析 =》分组方法 =》回归分析 =》差异分析 =》根据原因分析 =》预测方法 =》趋势分析 4.4.3监控项目工作:输出 （2）工作绩效报告 为制定决策，采用行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或者电子项目文件。包括一系统项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动。 可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。 包括：状况报告、备忘录、推荐意见、论证报告、情况更新、信息札记 4.5实施整体变更控制 定义：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。 要点： =》本过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求 =》实施整体变更控制贯穿项目始终，项目对此负最终责任 =》任何干系人都可以提出变更请求，尽管可以口头提出变更请求，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置系统中 =》变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理 项目管理系统层次关系 配置管理系统 由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提共技术和管理方面的指导与监督： =》识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征 =》控制对上述特征的任何变更 =》记录并报告每一项变更及其实施情况 =》支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求 配置管理系统包括文件和跟踪系统，并明确了核准和控制变更所需的批准层次 配置管理活动 配置识别：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础 配置状态记录：记录和报告配置项的相关信息。此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态 配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现 变更控制系统 =》包括变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等 =》不仅说明什么样的变更需要哪个层次的批准也说明在什么情况下可以不经批准就实施变更 =》该系统说明CCB 的组成、权力与责任 =》紧急情况下的变更可以不经CCB批准就实施，但事后需补办相关变更手续 =》变更控制系统是配置管理系统的子系统 变更控制委员会 =》正式的团体，但不一定是固定的团体。 =》组成：项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要干系人 =》任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和传达变更处理请求 =》设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更不能自做主张 变更批准的权限 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决 审批者： =》项目经理 ==》批准不涉及基准的变更请求 ==》紧急情况可批准特殊的变更请求（应急计划或权变请求） =》变更控制委员会 ==》批准或否决基准的变更请求 =》发起人 ==》批准章程的变更 =》客户 ==》批准合同实施的项目的某些变更请求 过程： 4.5.1实施整体变更控制：输入 （1）项目管理计划 =》变更管理计划：为管理变更控制提供指导，记录CCB的情况，记录变更并更新项目管理计划 （2）工作绩效报告 =》对该过程特别有用的绩效报告包括：资源可用情况、进度与成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图 （3）变更请求 =》该过程专门用来处理变更请求 =》所有监控和很多执行过程产生“变更请求” =》纠正措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效 4.5.2实施整体变更控制：工具与技术 （1）专家判断 =》项目管理团队自身的专家判断 =》干系人参与到CCB的专家判断 （2）会议 =》通常指变更控制会议-CCB的会议 =》CCB的角色与职责需要记录在变更管理计划中 =》CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达 （3）变更控制工具 =》为了配合开展配置与变更管理，使用一些手工或自动化的工具 完整的变更管理流程 4.5.3实施整体变更控制：输出 （1）批准的变更请求 =》批准的变更请求由指导与管理工作过程加以实施 =》变更请求处理的结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新 （2）变更日志 =》变更日志用来记录项目过程中出现的变更 =》应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响 =》被否决的变更请求也应该记录在变更日志中 （3）项目管理计划更新 =》更新内容包括不限于： ==》各个子计划 ==》受制于正式变更控制过程的基准 =》对于基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效，以保护基准和历史数据的严肃性 =》基准变更之后形成新的基准 （4）项目文件更新：受控文件更新
定义：完结所有项目管理过程的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源 要点： =》结束项目时，项目经理需要审核以往各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已经完成，确保项目目标已经完成 =》项目经理需审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束 =》如果项目在完工前就提前终止，本过程还需制定程序，来调查和记录提前终止的原因 行政收尾程序 组织就正式有序结束项目或阶段所做的工作约定 行政收尾程序通常包括以下步骤： =》1.检查：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动 =》2.移交：向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果，所必需的行动和活动 =》3.收集记录：收集项目或阶段记录 =》4.审核成败：审核项目的成败 =》5.经验教训：收集经验教训 =》6.归档：存档项目信息，更新组织过程资产，供组织未来的项目参考和使用。 过程：
（1）项目管理计划 =》相当于项目经理与发起人之间的协议 =》规定了项目完工的标准 （2）验收的可交付成果 =》正常收尾的验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件 =》分阶段或被取消的项目中，包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果 （3）组织过程资产 =》项目或阶段收尾指南或要求 ==》行政（收尾）程序、项目审计、项目评价、移交准则 =》历史信息与经验教训库 4.6.2结束项目:工具与技术 （1）专家判断 =》用于开展行政收尾活动 =》由相关专家确保项目或阶段收尾符合使用标准 （2）分析技术 =》可用于项目收尾的分析技术有： ==》回归技术 ==》趋势分析 （3）会议 参与者：团队成员、参与项目或受项目影响的干系人 会议类型：经验教训总结会、收尾会、用户小组会、用户审查会等 4.6.3结束项目:输出 （1）最终产品、服务或结果移交 =》项目收尾，移交项目所产出的最终产品、服务或成果 =》阶段收尾，移交该阶段所产出的最终产品，服务或成果 （2）组织过程资产更新 =》项目档案（项目管理计划、项目文件等） =》项目或阶段收尾文件（表明项目或阶段正式结束） =》历史信息（问题、风险、技术、经验教训等） 经验教训 =》包括成功的经验和失败的教训，以及假如重新做的话（复盘）会有哪些不同或更好的做法 =》还包括问题的起因以及产生变更的原因： ==》项目的技术方面 ==》项目的管理方面（我们是怎样做WBS分解以及风险规划等？） ==》软技能方面（作为项目经理，我们是怎样沟通和领导团队的？） |
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