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文/熊晔（转载自微信公众号“运联传媒”）
作为轻资产类型的第三方物流企业的标杆，罗宾逊近期成为了许多企业争相学习的楷模。一时间物流企业言必称罗宾逊，特别是无车承运人的概念，更是让大家推崇备至。在中国，无车承运人的概念已经超越了罗宾逊的运作本质，而成为超然于货代和第三方物流间的创新业务模式。
然而，在中国成为物流行业大众普罗膜拜偶像的罗宾逊，并未如苍老师一样着急来中国发展，而是稳健地深耕细作北美市场，这值得我们深思。认真研习罗宾逊2014年财务年报，可以让我们还原C.H.罗宾逊真正的商业本质，再结合中美合同物流业务的差异，也许能给狂热粉丝们一些理性的思考。
1、罗宾逊的商业模式
罗宾逊的商业模式，本质是轻资产的传统第三方物流的中介模式。在这样的模式中，罗宾逊从客户处接单，然后发包给他的承运商进行运输。他的客户与他的承运商之间并没有直接的撮合交易。2014年，他的年收入达到134亿美元，比2013年提升5.6%，营业利润（毛利）20亿美元，比2013年提升9%，税后净利4.5亿，比2013年提升8.1%，税后净利率3.34%。从他的利润率可以看出，他还是一个依靠规模经济取胜的传统第三方物流企业。
 
在他的财报中，他明确的提到了他的8类核心业务，整车陆运业务、零担业务、多式联运业务（铁路）、海运业务、空运业务、海关报关关务业务、解决方案业务和农业采购业务。除了农业采购业务与物流无关外，其他都是现代物流的分支。其中，整车公路陆运业务占他整体毛利的60%，可以说整车陆运业务是他的核心业务基础。
2、罗宾逊的客户结构
从客户结构来看，罗宾逊2014年服务的客户是46000个，与2013年持平，平均每个客户贡献的产值是30万美元，相当于200万人民币。而2015年的整体货量仅仅增加了3%。无论从货量还是客户数量而言，都没有很大的波动。这不仅和美国实体经济的成熟度相关，也与罗宾逊的传统企业特性相关。
罗宾逊2014年前100名客户贡献了37%的产值和26%的营业利润。这100个客户平均每个客户贡献的产值是5000万美元。从这个数据可以看出，罗宾逊的客户结构还是以大客户的合同物流为核心主体，而随机客户可以看作是他的业务补充，实为锦上添花。
罗宾逊是个百年老店，他的品牌价值和服务能力都使这些客户无法离开他，同时，他直接接着地气的供应商队伍也给客户带来了性价比合理的服务价格。所以他46000个客户的需求并不是偶尔随机产生的，不是只需一笔结清的生客，而是需要精耕细作的熟客。理解罗宾逊的客户构成十分重要，物流客户的产生不是一蹴而就的，需要一个沉淀的过程。现在中国物流产业中的跨界者寄希望于滴滴打车的模式逆袭物流市场，漠视了物流行业自身的发展规律，对物流客户的长期利益无益，对物流市场的稳健发展有害。
希望或者试图做成中国罗宾逊的物流企业，一定不能仅仅定位在随机需求的解决方案，而应当真真切切去了解合同物流的本质，去了解合同客户的需求，认真规划构建整体服务流程，深入流程中挖掘客户的痛点，提高客户的满意度，真正让客户黏住你。
3、罗宾逊的供应商管控体系
罗宾逊2014年总订单数量是1430万单，他的供应商总数在2014年达到66000个，比2013年增加近3000个供应商，平均每个供应商在2014年运作217次，相当于每个供应商平均1.7天参与罗宾逊的运营。其中，少于100台车的供应商承运的比例达到83%。
这一数据说明罗宾逊的供应商以小车队为核心主体，他的供应商黏性是非常高。同时也验证了整个美国物流的标准化水平相当高，基本上司机等货或者等待装货卸货的时间很少，通过托盘作业和甩挂作业，罗宾逊大大提高了供应商的运营效率，从而降低了整体的物流成本。
罗宾逊之所以能够成功，是因为他的海量货源的规模效应吸引了小车队供应商，同时他的庞大的供应商体系也为他带来了规模经济效应，吸引了众多的客户。从而形成了良性的循环。在中国，由于没有一个百亿体量级的合同物流企业的出现，无法形成规模经济，中国合同物流的企业供应商的黏性都很弱，层层转包寻租的现象比比皆是。中国的合同物流企业需要向罗宾逊学习下沉供应商，取消层层转包的环节，从而提高车辆的黏性。
4、罗宾逊的信息管理系统
纵观2014年国内关于罗宾逊业务模式的探讨，罗宾逊的信息管理系统被过度渲染，甚至被神化，从而弱化了大家对于罗宾逊传统型第三方物流企业的商业本质的认知。似乎只要有一套相对比较先进的信息系统，系统里有海量的车源与货源，就能够成为中国的罗宾逊。但实质上，如果连客户是谁，客户在哪里这样的基本商业模式问题没有搞清楚就贸然去做，如何成为一家百年老店呢。
2014年，罗宾逊的信息系统投入是5000万美金，其中包括购买软件的2100万和软件升级的2700万美元。这一投入从绝对值上来看很大，但是如果我们除以他的产值，我们可以发现他的信息系统方面的投入仅占整个产值的0.4%。他的信息系统以满足他的实际运营流程为目的，并不是一个开放的互联网平台。
罗宾逊去年在信息化上的最大的亮点就是收购了Freightquote的物流经纪人互联网平台。这个互联网平台类似于现在国内比较流行的车货匹配平台，也预示了他看好互联网平台，认可互联网平台的价值。我们也期待2015年罗宾逊的年报中，能够融合互联网平台和自有业务信息系统，给出我们传统企业“互联网＋”的真实范例。
虽然罗宾逊的模式在美国取得了巨大的成功，在思考中国能不能出现罗宾逊模式之前，我们要看一下中美物流行业的行业存在着巨大的差异：
1、税务体制差异
中国物流行业现有的公路运输行业开具的是11%的增值税发票，而美国物流行业基本不用开税务发票，只需报账发票即可。这种税务体制上的差异，使中国物流行业现有的税务成本要远远高于美国。现在中国希望通过推行无车承运人的模式，从本质上而言，是企业希望通过无车承运人的模式降低税负成本，但单纯从商业角度考量，这样会在公路行业形成双重税制，不利于物流行业的良性发展。
2、产业成熟度差异
美国的物流产业的成熟度远远高于中国，其表现最为明显的是托盘作业和甩挂作业，大大提高了车辆的装卸效率和运行效率。这种高度的标准化可以使物流服务产品化，也降低了整个报价和询价的成本，通过系统可以直接生成报价。而中国正处于高速发展期，整个物流市场鱼龙混杂，甩挂运输等标准化工作都在初步摸索阶段，几乎没有标准化可言，长途车辆的平均等待时间在3-5天，其中包括装卸货的等待和配货的等待。这导致了车辆平均使用效率极其低下。而产业成熟度低也导致了从业人员的素质较低，基本不存在诚信体制。
3、产业结构差异
美国由于产业成熟度高，基本在物流行业中形成了寡头垄断的局面，其产业结构相对比较扁平。而中国基本上没有30亿以上的合同物流企业，市场集中度比美国更差，而中间环节也远较美国复杂，往往在货主和最后的承运司机当中，会有若干层的转包，第三方物流无法管控到终端的司机，已经是这个行业的通病。
4、结算模式差异
美国客户和物流公司的结算帐期是一个月，而物流公司和司机的结算周期也是一个月，所以不存在资金占压的情况。更有利于轻资产模式的开展。第三方物流企业能够用更少的资金来运作更大的合同。而中国的制造型企业往往帐期高达3个月，更有甚者甚至6个月结算加上6个月承兑。同时，由于缺乏诚信机制，制造型企业往往向物流公司收取高额的抵押金。而司机端是必须当月结算运费。这样第三方物流企业必然大量资金沉淀在应收账款上，通俗的说法是第三方物流企业远看是劳动密集型企业，近看是资金密集型企业。往往1个亿的资金最多只能做3个亿的合同。由于资金的困扰，导致了合同物流企业无法做大规模，形不成规模经济效应，也就无法降低市场结构层级，提高供应商的黏性。
由此可见，物流产业是一个B2B的产业，有其自身独特的行业运行规律，第三方物流企业的互联网化是这个行业不断走向成熟的王道。虽然罗宾逊模式在中国已经出现了若干雏形，证明是可以被复制的，但困难程度远高于美国。同时，中国物流企业这几年所迸发出的创新能力也不可小觑。践行罗宾逊业务模式的上海申丝，以其轻资产型公路干线运输整车专家的概念受到了资本市场的青睐，近期取得了近1个亿的融资。
所以笔者坚信，只要认真分析制造型企业客户的痛点，深耕细作公路整车干线市场，中国物流行业在未来的几年内必然会出现属于自己的罗宾逊！
（熊晔，上海申丝副总经理，原文链接:http://www./i/10652.html）
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