【原】裴中阳：雅虎启示录——战略价值重现

7月25日，美国头号运营商Verizon宣布，以48.3亿美元收购雅虎核心的互联网资产。从今年4月启动拍卖程序，雅虎作为第一家找到互联网商业模式、第一家超千亿美元市值的互联网巨头，终于像诺基亚一样退出历史舞台了。

一、雅虎出局的真正动因何在？

跨越22年的雅虎，堪称一部互联网简史。

互联网刚刚兴起时，传统的通信运营商们仍在拓展付费拨号用户，力图将互联网发展成为下一个电话网。闯进门来的雅虎大大降低了门槛，用户只需交纳电话和宽带费就能得到很好的上网体验，由此开创了互联网免费、盈利和开放的全新商业模式。

以创新商业模式打天下的雅虎何以消亡？

显然，雅虎并不缺乏机会。当年谷歌因生存艰难而主动“投怀送抱”，步履蹒跚的Facebook也曾找上门来，但均被雅虎拒之门外。

另外，雅虎也并非缺乏核心技术。提供网页搜索服务的雅虎，的确自身并未做过搜索，但Amazon、Facebook等后起之秀们又有多少核心技术？

最后，雅虎也并非投资保守。

被Verizon收购后，雅虎的剩余资产将成为一家上市的投资公司，除可转债、现金与非核心专利外，仅持有阿里巴巴15%股份、雅虎日本35.5%股份，价值合计即达400亿美元，看来当年雅虎拒绝微软446美元的收购报价并非无厘头。

谁能说雅虎的投资回报水平低呢？瘦死的骆驼岂止比马大。

据统计，雅虎前后收购的公司有上百家。上世纪90年代流量被同类网站分走时，雅虎斥资50亿美元收购了Broadcast.com；在谷歌崛起后，雅虎耗资26亿美金收购了5家搜索服务商；当Facebook成为社交领域巨头后，2013年雅虎又以11亿美元收购了轻博客Tumblr。

不难看出，雅虎购并的新业务未能与原有业务产生良好整合，未能带动企业转型升级。被历史抛弃本身就是跟不上潮流，雅虎现象的终极答案只有一个——缺乏战略眼光。

二、雅虎何以缺乏战略眼光？

雅虎最早的成功是抓住机遇的成功，是商业模式创新的成功。但从2000年互联网泡沫时跌去90%的市值开始，雅虎不乏变革重整、不乏投资扩张，但都失之被动、盲动。

（一）治理机构过度动荡。

自2007年开始，雅虎4年间董事会3次换血，5年内有3位董事长被辞退、4任CEO被免职。2007年6月，联合创始人杨致远曾临危受命，接替塞梅尔出任雅虎第三任CEO，但不到两年便被迫离任。

公司“宫斗剧”如此狗血，难怪雅虎倒闭早就被公认为只是个时间问题罢了。

（二）被短期业绩所绑架。

在美国的外部控制模式下，董事会、CEO必须以短期业绩为第一要务。当雅虎糟糕的业绩不给力时，机构投资者尤其是华尔街的激进机构投资者，便多次发动代理权争夺，并顺利改组董事会。

但机构投资者并不关心公司长期发展，对投资决策更非内行；频繁折腾本身不可能出效益，而且闹出CEO们天价高薪并不与公司业绩挂钩的大笑话。

（三）战略方向摇摆不定。

不管是创始人杨致远出走又回归，还是董事长、CEO如同走马灯，雅虎始终缺乏对互联网产业的深刻认识、缺乏对时代发展潮流的准确判断，战略方向始终摇摆不定。

雅虎由电子邮箱、新闻广告起家，在搜索业务上被谷歌甩开、社交领域内被脸谱打败之后，曾先后尝试起新媒体、电子商务和IT科技等业务，但节奏上始终慢两拍、力度上总是差一层。

从营销定位理论来看，雅虎就是（免费）电子邮箱的代名词，如同“搜索”就是Google，“拍卖”就是eBay、“社交”就是Facebook。问题在于，一个品类的代表只能支撑企业一段时间的风光；而企业要想基业长青、挺立潮头，出路只能有两个：一是抓住机遇、及时转换到新兴业务领域，当然可以通过主动并购来实现这一战略；二是积极拓宽产业边界、系统实施产业转型和升级。

不难发现，搜索起家的谷歌早已跳出搜索业务的藩篱，定义为一家致力于互联网搜索、云计算与广告技术等领域的科技企业，开发并提供大量基于互联网的产品与服务。2006年10月，谷歌斥资16.5亿美元收购影音内容分享网站YouTube。2015年3月，谷歌和强生联合开发能够做外科手术的机器人。近年来，谷歌还积极进军平板电脑、智能手机和无人驾驶汽车等领域。

如果我们说电商帝国阿里巴巴同时已成长为一家金融巨头，估计没人反对吧？

三、什么样的战略才有价值？

在企业管理理论界，作为“众神之王”的公司战略长期被打入冷宫，因其繁琐、模糊和脱离实际，人们普遍对其丧失了信心。被誉为战略大师的波特本身实际上也缺乏真正的公司战略理论体系，坚持把聚焦、低成本和差异化等竞争策略当成战略方向，甚至自欺欺人地宣称只有产业多元化的企业才有公司级战略。

同时，业务级战略、特别是营销战略占据了上风，并成就了里斯暨特劳特等传播定位专家、科特勒等市场营销大师。

近年来，商业模式更是出尽风头。简而言之，所谓商业模式就是在满足客户需求基础上、保持自身长期发展的盈利模式。更进一步，有人提出商业模式就是利益相关者的交易结构，包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。

然而，越来越多的人开始对商业模式产生了“审美疲劳”：为什么沃尔玛、华为等实体企业从来不谈商业模式还能基业长青？为什么雅虎、谷歌的商业模式都是核心业务免费而靠广告盈利，结局却大相径庭？为什么热衷于商业模式创新的大量中国企业，纷纷成了“流星”？

俗话说：三流企业赚钱就是战略，二流企业跟随就是战略，而一流企业必须找准方向。因为，赚钱是中小企业的生存基础，上规模的企业紧跟老大、争取“弯道超车”很重要；进入第一阵营后前面就没有标杆了，龙头企业必须自我寻找方向、并引领行业发展。

当然，战略的价值在于指引方向，而不是仅限于给企业总结经验教训。“一百亿”、“五百强”和“行业老大”等只是财务指标或行业地位，真正的战略方向必须在其产业边界、商业形态和竞争地位的三维坐标中动态确定。

这就是战略定位的历史使命。