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几年前一位个体老板和我聊到这个问题。他在一个县级市有一个线内6000平的卖场，生鲜经营面积大约700左右，所有生鲜联营。因为没有竞争，超市生意非常火爆。当时我建议他把生鲜切换为自营模式，增加生鲜面积，生鲜员工增加到70人左右。 老板是个非常精明的人，立刻计算投入产出，大致得出了这样的数据： 当时门店的生鲜联营扣点平均在5%左右，生鲜销售额日均5万元上下。每月生鲜大约6万元净收益。而预估生鲜重装后，销售额大约可以到11万，三个月后可以产生29万元左右净毛利，第二年可以达到39万左右。 然后他问了我一句让我终生难忘的问题：你就是把我的生鲜做成与永辉一模一样，门店的净收益反而下降了，你觉得这样做的意义何在？ 直到两年以后他给我打了一个电话，说他非常后悔当初没有进行生鲜改制。 因为半年前超市500米附近开了一家家乐福。超市客流骤降，销售同比下滑40%，外租区租户生存困难，逐渐退租，超市赖以生存的最大一笔收入出现问题，门店已经产生亏损。 家乐福的生鲜体制也并非客流导向的，也是非常注重净收益。按理说生鲜方面并不存在优劣势。但是三线城市的本土超市，在食品用品的品类结构、商品力和店铺经营管理，就与家乐福几乎完全不是一个层面的。招架不了这条过江龙也是理所当然的。 一个强大的生鲜，不仅是超市的吸客石，更是超市竞争中的最后一个堡垒。尽管自营生鲜对于超市的利润贡献很低甚至亏损，但是没有这样一道壁垒，整个超市的综合竞争力就是一句闲话。 所以永辉门店单店的盈利能力一定不是行业中靠前的，但是永辉门店开到哪里，就让哪里的竞争对手感觉有些吃力。 那么问题就来了：自营生鲜到底能不能赚钱？该不该赚钱？能赚多少？ 我们再来看一组数，按照1000㎡、每月400万销售额的生鲜卖场计算，可以大致得出以下数据： 当然后台费用分摊更高的连锁超市一定不止这个成本。那么我们按照三线城市单店计算，如果按3.5%损耗率倒推，定价毛利就需要达到15.55%。这是一个两年以上门店可以达到的目标。 我们可以得出一个结论，生鲜在不考虑总部管理费分摊的情况下是可以实现盈利的。 那么一个门店的生鲜该不该赚钱？我们一定要清楚的认识到这几个问题： 1、生鲜部的第一顺位指标是客流量，不是净利润。我们不能走了很远，忘记了为什么出发； 2、生鲜部应该做多少毛利的标准不在门店自身，而在于竞争环境。量化标准就是：在保持与竞争对手售价对比指数90的情况下，将毛利率做到最高。 3、生鲜客流的意义在于使食品用品、服装、加工净利润提升，总部供应商赞返提升，外租区租金收益提升。如果这几个数据没有改善，那么生鲜的亏损就失去了意义。 4、差异化定价、商品品类优化是保障生鲜毛利的最好手段。以频繁的售价变更来保持定价的张弛与活力，用最少的品项覆盖顾客最大的生活需求，关注中性商品的引导和促销。才能使毛利最大化。 5、生鲜低毛利不是罪，高损耗才是罪。生鲜毛利是在与损耗战争抢来的。 6、门店在成为两年老店之前，毛利率是逐步上升的。如果开业后立即将毛利恢复到12.%，这个门店的客流培育一定是非常失败的。 我们始终认为，生鲜是可以赚钱的。但是净收益不是生鲜的任务，它对于净收益来说仅仅是辅助职业，在没有盈利条件的情况下，强行要求生鲜盈利，那么门店失去的一定超过生鲜的贡献。 |
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