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相关概念阐释
在美国《连线》杂志2006年的6月刊上，记者杰夫·豪首次推出了众包（Crowdsourcing）的概念。所谓的众包，是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。现今众包模式已经对美国的一些产业产生了颠覆性的影响：一个跨国公司耗费几十亿美元也无法解决的研发难题，被一个外行人在两周的时间内圆满完成；过去要数百美元一张的专业水准图片，现在只要一美元就可以买到。有人惊呼我们将迎来众包时代，众包将成为外包的终结者。
实际上，众包既不是外包的终结，也不是外包的替代。二者既有共同之处，也有很大区别，它们可以相安无事，和平共处，在企业的发展中各自发挥自己的作用。
众所周知，1990年， 普拉哈拉得与哈默在其《企业的核心竞争力》一文中首次提出了“外包”（outsourcing）这个词。所谓外包又称资源外包，一般认为它是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种经营管理模式。外包策略的实施可以使企业从社会上获得优质的资源，同时将企业的注意力集中在自身的核心竞争力上。因此，外包的实质是有所为有所不为。
众包与外包的共性
（一）众包与外包的相同作用
首先，均扩大了一个组织的边界。
外包和众包的活动都不是在组织机构内部完成的。一个公司通过外包使组织外延扩大到包括它旗下的所有接包商，形成以公司为主体的虚拟组织；而一个公司通过将研发任务众包，其专家队伍则包括他所有的众包合作伙伴。因此，企业将业务外包或众包后，其组织边界不再局限于组织内部。
其次，均充分利用了外部的资源。
无论是众包还是外包，都是对自身资源缺陷的弥补，都可以从外部获取资源为其所用。当公司内部资源有限，无计可施的时候，利用外部的资源来解决问题无疑是高明之举。企业将某些原本应由自己完成的工作外包，既利用了外部专业公司的长处，又使自己减少了在这方面不必要的投入，使企业有精力做自己最擅长的事。企业将某些内部难以完成的工作众包给不特定的大众，广泛地利用了外部智力资源。
第三，目的都是为了降低成本、提高效率。
外包业务往往比自己做有成本优势，大量研究表明，降低成本是企业外包最重要的动力。而众包的成本也大大低于组织内部从事相应活动的成本。
最后，都是网络时代的产物。
网络突破了地理和时间的限制，使沟通更便捷、成本更低，而各国、各地资源价格的不均等是这些商业模式产生的最基本的推动力。互联网的出现为外包双方的沟通提供了最有效的渠道，互联网为众包实现架起了桥梁。
（二）众包与外包共同有的形成机理
资源基础理论。资源基础理论将一个企业视为是一个生产资源的组合，一个企业的成长依赖其富余资源的使用状况，该理论关注的是企业内部资源和能力的分析。基于资源基础理论的战略，企业关注的不仅仅是现有资源和能力的配置，而且还关注公司资源和能力的开发。为了同时既充分发掘公司现有的资源和能力又发展公司的竞争优势，就需要从外部补充公司所需的资源和能力。而实现战略目标所需的资源与组织自有的资源之间存在一定的缺口，通过众包或外包获得外部的资源可以来填补这些资源缺口。
资源依赖理论。资源依赖理论关注的是企业的外部环境，该理论认为一个公司与其周边环境中的其他公司及组织密切相关，这一公司的成功和生存要依赖于周边别的公司和组织向其提供必需的资源。这种对于外部的依赖是由于外部的组织控制着一些自身所需要的资源，如土地、资金、信息或特定的产品和服务等。因此，资源依赖理论强调组织要适应环境的不确定性，要应对存在问题的相互依赖关系，且要积极的管理或控制资源流。众包或外包的原因，某种程度上也是由于组织对外部资源的依赖，这些资源不仅包括土地、资金、信息或特定的产品和服务，还包括知识、创意、技能等。
交易成本理论。科斯与威廉姆斯的交易成本理论认为组织经济行为的维持依赖于生产成本和交易成本之间的平衡。交易成本理论为评估不同的内部和外部组织之间的交易问题提供了一个有效的方法，为分析众包或外包决策提供了一个有效的分析框架。外包的基本选择就是究竟是由组织内部提供服务还是采用外包服务商提供的服务。由于外包服务提供商通常具有规模经济带来的较低的成本，所以组织可以通过外包来寻求生产成本的降低，但是外包同时也带来了较高的交易成本，例如谈判的成本、监控的成本以及执行合同的成本等。
交易成本理论认为组织可以通过外包降低生产成本，但节约的生产成本或多或少的在与外包服务商进行的合同谈判、外包关系的管理以及确保外包服务商对合同的严格执行上所产生的成本所抵消。当外包签约成本、外包的管理成本、外包商供应成本之和小于自己从事的成本的情况下，企业就会选择外包。而众包企业通过某种机制，巧妙地将某些原本应由自己完成的工作外包给不特定的大众。人人可以表达意见与想法，企业组织集思广益，将智慧精华作为决策与运作的重要参考。企业只需付出较少的报酬就可以获得任务的完成，大大降低了成本。
众包与外包的差异性分析
在全球化时代每个人都能以个体为单位参与全球合作与竞争，似乎把外包发挥到极致就成了众包，但实际上二者之间有着本质的不同。
外包是把不具有核心竞争力的业务转移出去，而通过众包可以加强企业的核心竞争力。企业为了把精力放在自己擅长的业务中，往往将不擅长的、别人做比自己做效率更高的业务外包给专业的公司，以集中优势兵力打歼灭战；杰夫·豪认为，“众包能培养和发展才华。从这个方面看，众包增加了我们对智力资产的总体储备”。企业通过众包集中更多人的智慧，充分发挥隐藏在网民中的巨大潜力，使好的创意为我所用，帮助企业解决企业难以解决的问题，增强企业的核心竞争力。
外包往往是一对一的关系，而众包是一对多的关系。企业通过特定业务的外包与其他企业形成密切关系，这种关系大多是一对一的关系，当然企业也有可能把同一业务外包给两个以上的接包方；而众包则有可能是企业面对成千上万的接包方，例如美国加州伯克利大学的SETI@home分布式计算项目，成功调动了世界各地无数个人电脑的闲置计算能力。
外包是组织与组织之间的关系，而众包往往是组织与公众或公众与公众之间的关系。例如一家公司把物流外包给第三方物流企业，这是企业与企业的关系；而一家公司寻求一个营销创意，不是外包给某个特定或指定的单位，而是通过互联网发布给公众，个人也可以在互联网上寻求解决方案。
外包是企业购买外部的活动，而众包包含着与用户共创价值的理念。外包企业与接包方各自有各自的利益，是各自独立的实体，二者是合作伙伴的关系；而众包是从外部吸引人才的参与，使他们参与到企业的创新与合作过程。
外包强调的是高度专业化，而众包则正好相反。外包是社会专业化分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物，专业化的物流公司、专业化的信息技术公司、专业化的人力资源管理公司、专业化的生产制造公司、专业化的销售公司等成为其他公司外包的选择对象；而众包，则受益于社会差异化、多样化带来的创新潜力，是更加个体的行为。跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力，由个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。轰轰烈烈的软件开源运动证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等大公司的程序员开发的产品。
外包是实体经济与虚拟经济的结合，而众包则可以完全虚拟。企业的生产制造外包、销售外包、人力资源外包、物流外包、信息技术外包、服务外包等要求在一定的地域内实现一定的联系，有些活动可以虚拟，有些则必须实实在在地进行；而众包则可以完全虚拟，在过去的十多年中，中国和印度低价的劳动力市场使发达国家的跨国公司垂涎欲滴，但是现在，劳动力来自哪里并不重要，他们可以就住在隔壁，也有可能在遥远的国度，只要他们能上网就行。
众包与外包有不同的应用范围和边界。外包的应用范围广泛，对于一家公司而言，它可以将不具有核心竞争力的所有业务外包。而众包比较适合创新设计领域提供问题解决方案，如产品与广告设计、营销方案、技术研发、软件设计等。然而外包只是将企业的边界延伸到有限的其他组织，而众包将企业的边界延伸到了互联网上的所有网民。
总之，众包与外包既有联系，又有区别。企业既可以单独采用众包或外包商业模式，也可以采用外包与众包共生发展模式。十多年来，无论是我国，还是世界范围内，外包商业模式都得到了长足的发展。据国际有关机构统计，2007年，全球跨境软件和服务外包业务总额约为4000亿美元，预计到2010年将达1.6万亿美元，外包的市场越来越大，外包商业模式也越来越成熟。众包作为刚刚萌芽的新的商业模式将迎来重要的发展期，认识众包、利用众包，对我国企业有重要意义。
众包模式对我国企业的启示
（一）应积极利用众包模式开展以用户为中心的创新 sp; 美国麻省理工学院斯隆管理学院教授Eric von Hippel指出，全球平均每100个技术研发项目，到最后可以申请专利的技术大约只有5个；其中，具有商业价值的大约只有一两个。更有研究发现，拥有核心技术、领导世界技术新潮流的全世界500强企业的投资回报率实际上是很低的，甚至经常是亏本的。问题在哪里？Eric von Hippel认为：“我们忽略了一种重要的资源——消费者创新的热情和能力”。在进行了大量案例研究的基础上，他提出了创新的民主化这一新趋势，并指出：“传统的产品创新方法是，首先由生产商对市场进行调查，然后根据调查结果找出消费品的需求，最后再根据需求设计出新产品”。“但是这种情况正在发生着巨大的变化，产品设计由原来的以生产商为主导，转向以消费者为主导”。没有人比消费者自己更早了解自己的需求。他们的领先使用者比任何一家企业的研发部门都更活跃、更具有创造力。
因此，企业和个体消费者作为产品和服务的用户，将能够更多地参与到产品的创新活动中。他提出，以用户为中心的创新，将比以制造商为中心的创新更有价值。众包正是积极利用了以用户为中心的创新，调动了广大用户的积极性。宝马在德国开设了客户创新实验室，为用户提供在线的工具帮助他们参与宝马汽车的设计。宜家通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计。
（二）应积极利用众包模式开拓人力资源
企业外部蕴含着丰富的人力资源，因此企业应开阔思路，使外部的人力资源为企业所用。众包可以使人力资源获得充分的整合，一方面企业可把诸多难题与需要开发的业务放在众包平台上进行悬赏；另一方面大量的高校、科研机构、自由职业与职员等资源可以得到有效的利用。在一个名为“创新中心”（InnoCentive）的网站上，聚集了几万名科研人才，他们共同的名字是“解决者”（Solver）。与此对应的是“寻求者”（Seeker），其成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。“创新中心”最早是由医药制造商礼来公司资助，创立于2001年，现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。宝洁公司是“创新中心”最早的也是最好的企业用户之一，“创新中心”打破了宝洁公司的研发模式。
很长时间里，宝洁坚信：只要不是公司内部的发明，就等于零。这点在公司最初163年的历史上没出过问题，但是在2000年中期，公司的增长变缓，创新的能力受阻，一到六月，股票价值降了一半，失去了750亿美元的市场资产。董事会任命雷富礼作为公司的CEO，雷夫礼给宝洁的雇员提出了一个雄心勃勃的目标：开放。不仅要推倒销售部门，研究与测试部门，工程部门，市场部门之间的屏障，同时也要消除宝洁和其供货商，分销商，以及客户之间的障碍。当雷夫礼接管宝洁时，公司的新产品和创意只有15%来自于外部，雷夫礼提出一个新提法，叫“连接和发展”，他的目标是，到2007年把这个数字从15%提高到50%。宝洁已经超越了那个目标，而且还有很多令人更加惊叹的巨大改变。雷夫礼把他在宝洁的的经历写成了一本书，名字叫《游戏规则颠覆者》，他在书中说，“宝洁有8500个研究员，我们发现了其他150万个类似的研究员，他们都有公司需要的专业知识，为什么不利用他们的才智”？宝洁利用14万科学家组成的网络——“创新中心”（来解决问题），他们将公司内部职工解决不了的问题放到“创新中心”。如果网站上某个科学家提出了解决方案，宝洁将给他付给报酬（宝洁拥有知识产权）。宝洁发现，成千上万有才华的科学家很乐意在他们自己的“业余实验室”里工作，付出时间和精力，因为解决一个谜题以及提出一套实用的方案不仅能获得的成就感，最重要的一点是，赚一点外快。宝洁的收益和利润率的持续增长，证明了雷夫礼战略的价值。自他接管公司以来，公司的股票价值超过了之前的峰值，净利润在2007年达到了100亿美元，翻了三倍。
因此，中国的企业可以将自己企业内部无法解决的问题，通过网络平台，邀请外部人士参与解决，用人而不养人，充分利用企业外部丰富的人力资源。对于中小企业而言，利用众包则更为必要。
（三）应积极利用众包模式降低成本、提高效率
众包比起传统的雇员，成本不值一提，而效率大大提高。客户在众包网站上发布任务，一个任务可能会同时有20个人竞标，会有20份项目给客户参考，而客户只为其中最满意的一份付费即可。在“创新中心”，公司成员（寻求者），除了需要向“创新中心”交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。“创新中心”上的难题破解率为30%，“创新中心”的首席科技官Jill Panetta认为，在网上广招贤士的做法“和传统的雇佣研发人员的做法相比，效率要高出30%”。 阿里巴巴联手国内领先的创意设计众包平台-脑力库为中小企业在品牌创建和产品设计提供了全新的思路，原来需要专业机构或大成本做的事情，现在是通过互联网让社会大众来帮中小企业一起出点子，出创意，出设计，出模型，企业通过多作品比较，简单选择满意作品，可以以较低的费用打造企业的品牌形象。
（四）应积极利用众包模式降低风险
企业利用日渐普及的IT技术，让外部人员参与产品设计过程是一种有效降低新产品风险的做法。美国芝加哥的无线T恤公司利用众包来设计新T恤。该公司网站每星期都会收到上百件来自业余或专业艺术家的设计。然后他们把这些设计放在网站上让用户打分。每星期有4到6件得分最高的T恤设计会被投入制造，然而能不能量产还要看公司是否收到足够多的预订单——只有预订单达到一定数量的T恤才会正式被排入生产线。无线T恤每星期会颁给得分最高的设计者奖牌和2000美元奖金。但物质奖励并不重要，对于设计者而言，最大的激励就是他的心血有机会被社会大众穿在身上——无线T恤会把设计者的名字印在每件T恤的商标上。这是个“三赢”的局面：设计者的创意得到发挥，消费者有更多选择，而无线T恤则省下了雇用设计师的费用，而且它只生产获得足够分数和预订单的产品，几乎不可能亏损。无线T恤把整个产品设计、评价程序都“外包”给消费者，这样企业就大大降低了经营的风险。
（五）应积极利用众包模式集思广益
众包问题的“解决者”们来自世界四面八方，背景也是五花八门。企业内部智力资源因组织文化和思维惯性，不识庐山真面目，只缘身在此山中，越来越难有变革性的创新，需要外部新鲜的创意冲击碰撞。众包可以吸纳许多意想不到的好点子、好创意，这是企业内部绞尽脑汁也绝对想不到的。采矿公司Goldcorp利用众包在加拿大安大略省红湖地区成功勘测黄金。公司以高达57.5万美元的总奖金额用于奖励勘测方式和结果最好的参赛者，并将以前机密的关于红湖地区55000英亩矿区的一切信息都公布在Goldcorp的官方网站上，来自50个国家的1000 多个虚拟勘探员开始钻研这些数据。结果公司收到参赛者们提出的红湖地区的110个勘测目标，其中的50%还没有被公司探明。这场比赛不光为Goldcorp找到了几倍的黄金储量，还使这家在1亿美元收入边缘摇摇欲坠的公司摇身成为年收入90亿美元的巨头。在我国，K68是众包在中国落地最好的案例，2004年初建立起来的K68威客网站是一个从事众包的创意产业平台，到2008年11月已经注册会员130万人，会员来自各行各业，每发布一个任务，就会有大量的网民一试身手，八仙过海各显神通，相比内部，这是真正的集思广益。
结论
总之，在激烈的市场竞争中，外包与众包是一种新型而有效的商业模式，未来将会得到较大的发展。外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力；另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战。众包能帮助企业节约大量的资金，而外包并不能达到这样的目的。因此，我国企业应积极利用外包和众包的商业模式，以增强企业的竞争优势。
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