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“给我一杯咖啡的时间我想用思维Dao图跟你聊聊这个世界。” 导读：运营卓越 在互联网浪潮的冲击下，所有的传统企业都焦虑不安，纷纷要向BAT学习。但随着互联网的竞争越来越激烈，伴随着互联网利润率下降的同时，是互联网变成了新时代商业的基础设施。谁能利用好这层新的基础设施，在这层基础设施之上创造价值、提高效率，谁就是明天颠覆BAT的时代英雄。 昨天介绍了公司经营的三大概念（点击《三大经营概念，让你对面商业案例不再迷茫》可复习查阅），其中当前中国企业最有希望进行突破的是“运营管理”，利用互联网进行产业链整合和组织创新，可以大幅度的提高效率、激发创新。 今天就来介绍一下几个利用互联网和大数据，实现产业升级的企业成功案例，希望你也能像他们一样把握产业互联网的大机遇。 一、公司平台化 1、案例 韩都衣舍2012年~2015年，在国内各大电子商务平台，连续四年行业综合排名均排第一；2014年，韩都衣舍女装取得了天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二“三冠王 ”，男装取得了天猫原创年度第一名、童装取得了天猫原创年度第三名。 把公司做到了服装行业里各方面的第一名，能够做到同时管理240家供应商、3万多款产品的同时，只要30件就可以生成订单的韩都衣舍，其根本秘籍就是把公司平台化，也就是把公司变成一个让员工创业、创新的服务平台，让员工充分发挥主观能动性，实现自我价值。 公司为员工提供平台支持： A.云平台，从供应链到仓储物流，从客户系统到集成服务，都用数字化打通； B.营销中心提供整体营销支持，帮每个小组在电商平台进行销售； C.公司提供生产支持，管理240多家供应商，帮四人小组解决供应商、面料、设计等问题。 员工在平台上面对市场起舞： 四个人组成一个产品小组，分布负责服装行业最关键的四个岗位： 设计、生产、营销、运营，小组独立决策，无需回报和审批；奖金和业绩挂钩，小组竞赛比拼，组长分配奖金，人才自由流动 2、分析 在互联网的浪潮冲击下，一切僵硬的东西都将被冲刷掉，只有灵活的轻型组织才能适应这个快速变化的时代，只有不再求追员工管理和员工激励的公司才能最大程度地激发员工的活力。 类似的为员工赋能的平台化、或者组织蜂窝化的创新，大家还可以参考腾讯、海尔和宗毅的芬尼克兹，以及美国在海湾战争中采取的“大平台支持 小分队决策”的组织模式。 参考书目可以是LinkedIn里德?霍夫曼写的《联盟—— 互联网时代的人才变革》。（微信后台回复“联盟”，可获得对我对联盟的解读） 二、生产定制化 采用上诉蜂窝式小组管理模式，自然可以更加灵活适应市场、更能激发创新、更能节约管理成本，不过往往要求公司所处的产业利润率较高，不然玩不起来；那么，对于利润率较低的企业，尤其是传统生产商，不可能简单模仿，那么应该怎么突破围城呢？ 工业时代，一件商品需要经过市场调研，再又设计师进行设计，然后批量生产，最后通过层层渠道卖到消费者手中，而这其中最大成本不是工厂的成本，70%~80%的成本被渠道占据，生产商的生产成本往往只占20%。而另一方面，消费者除了要支付较贵的价格，还要使用过时的商品，以及非个性化的产品。 但进入了互联后，一方面是互联网文化释放了每个人的天性，求新、求异、求个性是新时代消费者的口味，中国中产阶级的崛起更为私人定制提供了坚实基础，另一方面是大数据的收集和移动互联网的链接技术，让普通人的定制化生产成为了可能。 于是有了第一批C2M模式（顾客对工厂）的企业，你可以在“酷特”APP上输入自己的尺码后，直接获得一款最适合你尺寸的衣服；你可以在“必要”APP上选购并设计自己的生活用品，不仅价格便宜而且私人定制。例如，在机场专卖柜上的同款拉杆箱要上千块，但在“必要”里面只要两百多，而且还可以加上你的私人设计；一双名牌皮鞋要上万块，但同样的代工厂商为你进行私人定制，只要两百多，只要等待21天胶水风干后，你就可以收到自己设计款式、颜色和logo的皮鞋。 伴随着消费者享受物美价廉的私人订制的同时，是生产商由于去中介后获得的高利润，以及用户的高粘性，甚至厂商可以直接以成本价出售基本商品，但私人定制部分可以获得高溢价，仅从个性化定制中也可以获利。而社会则获得了时间、自然资源和人力的节省。可谓一箭三雕。 C2M模式的全面推进将可能终结包含淘宝、京东在内的众多中间平台，你说传统企业是不是也能颠覆掉互联网公司？中国目前做得较好的C2M公司有毕胜的“必要”以及青岛张蕴蓝的红领集团，传统制造企业不妨参考学习一下。（微信后台回复“红领”，可获得红领模式的导图分析） 欢迎订阅：总而严之，感谢您的打赏 |
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