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绩效管理新模式 一流的CEO首先是一名教练, 伟大的CEO就是伟大的教练。 ——杰克·韦尔奇 人才资源是提升组织效能的核心资源。 随着市场环境的变化和知识型员工的出现, 以往的管理模式难以达到充分唤起员工内动力、 挖掘员工潜能、 促进人才发展、 提高企业绩效水平的效果。 研究表明, 人们所表现出来的能力仅占其能力的30%。 因此, 员工还有极大的潜质去创造更多的价值, 这就需要管理者转变管理思维, 采用新一代的管理模式,即教练式管理模式, 运用引领技术, 改变员工的心智模式, 引导他们自主思考, 充分发挥其能动性, 使其不断超越自我, 完成人才发展规划的同时达成高绩效目标, 为企业创造持续竞争力。 一、 绩效与教练式绩效管理 1. 绩效 绩效是指具有一定素质的员工为完成或卓越地完成所在职位应承担的任务和责任, 而在不同阶段达到的成果以及在实现过程中的行为表现。 2. 教练式绩效管理 教练式绩效管理是指管理者通过倾听与启发式提问, 洞察员工的心智模式, 与员工在责任目标与如何实现目标上达成共识, 引导员工挖掘潜能获取优异绩效, 促进员工职业发展, 并提升组织效能, 实现企业战略的管理过程。 全新的绩效管理教练模式, 将企业各层级中承担绩效管理任务的管理者统称为绩效教练。 二、 传统的绩效管理 自20世纪70年代后期 “绩效管理” 的概念被提出至今, 人们越来越意识到绩效管理的重要性, 很多企业试图在组织内部建立绩效管理体制, 希望借此提升组织绩效管理的重要性, 很多企业试图在组织内部建立绩效管理体制, 希望借此提升组织绩效, 增强企业竞争力。 然而, 并不是所有企业都能如愿以偿, 导致意愿与现实存在差距的重要原因之一就是其对绩效管理的理解与实施只停留在传统层面。 第一, 传统的绩效管理重结果轻过程。 管理者只重视员工最终的绩效考核情况, 而忽略了对考核过程的关注与改进, 期间缺乏有效的沟通辅导, 事后缺少及时反馈, 没有建立起绩效管理系统, 员工没有体会到绩效管理的益处和优越性, 这些都影响了企业战略的转变与实现。 第二, 传统的绩效管理重行为轻思维。 有些企业有过程指导环节, 但他们对员工的指导往往停留在行为指导上, 直接告知他们做什么、 怎么做、 如何调整, 忽略了对员工思维方式的培养。 只会接受命令而不会自主解决问题的思维方式应对不了急速变化的环境, 会阻碍企业的发展。 只有培养员工的思维方式和思维能力,引领他们挖掘潜能自己解决问题, 灵活应对变化才是根本之举。 第三, 传统的绩效结果应用重物质奖励轻发展需求。 很多公司进行绩效管理系统设计时, 出发点往往是如何根据评估结果进行利益分配, 忽略员工的差异化需求, 特别是长远的发展需求。 长期以往, 员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系,绩效管理的激励作用就很小了。 分配, 忽略员工的差异化需求, 特别是长远的发展需求。 长期以往, 员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系,绩效管理的激励作用就很小了。 第四, 传统的绩效管理只是人力资源部门的工作。 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个工具, 是人力资源部门应该考虑和管理的事情, 而没有把它视为各个部门管理过程中的必不可少的工具。 所有部门都应该参与并熟练使用这一工具, 所有领导都应承担起相应的责任。 三、 绩效管理新模式——教练模式 1. 绩效管理新解 在引入教练式绩效管理之前, 正确理解绩效管理的含义是非常关键的。 在绩效管理中, “绩效” 应恰当地理解为 “效绩”: 首先是 “效”,它明确管理的重点和方向, 即做正确的事; 其次是 “绩”, 它是管理的结果, 即正确地做事。 “管理” 则更应理解为 “理管”: 首先是 “理”, 即理顺管理者、 员工和企业之间的关系, 达到相互理解与尊重; 其次是“管”, 即在理清关系的基础上, 指导员工如何正确地做事; 最后, 是将它们结合在一起, 以全面把握方向、 关系、 过程和结果, 不断提高绩效管理的质量。 绩效管理是绩效教练与员工之间持续不断进行的管理循环过程。 为了实现绩效的持续改进, 应采用循环往复、 不断优化的手段,具体内容如图1-1所示。 2. 教练式绩效管理的 “五新” 教练式绩效管理中, 上级以绩效教练的身份, 运用教练的技巧使员工洞悉自己, 反映他们的真实情况, 引导他们制定恰当的绩效目标和职业规划, 并就其表现的有效性给予直接回应, 令对方及时调整心态, 减少或排除干扰, 清晰目标, 以最佳状态去创 造成果。 教练式绩效管理突破了传统的绩效观念, 创造了一种更有效的绩效管理模式。 教练式绩效管理与传统绩效管理的区别主要体现在以下五个方面。 （1） 新关系 绩效教练往往是员工的直接主管, 但在新的教练模式中, 他们之间不再是严格的上下级关系, 而是平等的、 合作的、 相互信任的教练关系;绩效教练对员工不再是命令与权威, 而是鼓励与支持。 这种关系的改变有助于减少员工对绩效管理者的抵触心理, 更利于增强员工的主动性和热情, 提升管理效果、 改善上下级关系, 同心协力实现绩效目标。 （2） 新立足点 以往的绩效管理立足于业绩的增长, 偏重短期效应。 教练式绩效管理追求的是企业和员工的可持续性发展。 因此, 教练式绩效管理的重点在于挖掘员工的潜能, 注重员工的能力发展和个人规划, 力求在达成组织绩效目标的同时促进员工发展, 这将提高员工对组织的贡献度, 构建企业持久竞争力, 有利于企业长远发展。 （3） 新关注点 传统的绩效管理关注员工的行为; 教练式绩效管理更关注员工的思维方式和情绪, 并且融合了神经系统科学、 脑科学和心理学的知识, 借助这些知识建立了很多有效的引领技术。 绩效教练可以通过一系列有方向性、 有策略性的提问, 洞悉被教练者的心智模式, 理清其情绪状态,向内挖掘其潜能, 向外发现可能性, 令被教练者学会主动思考, 认清目标, 进行自我超越、 自我突破, 以有效达到目标。 （4） 新方式 以往的绩效过程中, 主管对员工是以问题为导向的告知或命令, 直接给出员工解决问题的方法和步骤; 而绩效教练的管理方式是以目标为导向, 通过有效的提问和倾听, 引领员工自己给出答案。 （5） 新支持团队 绩效教练除了要对员工提供支持帮助外, 还要引导员工找到自己的“利益相关者” 甚至是 “利益相关团队”。 人都是有惰性的, 很多员工明明知道如何做有利于提升绩效, 也制订了行动计划, 但由于控制力低下,懒于行动而使计划成为泡影。 想而不做对实现绩效目标于事无补。 因此,教练式绩效管理设立了利益相关者, 这些人可以是和员工接触较多的同事, 也可以是员工的领导、 客户, 甚至可以是同事组成的合作团队或项目团队。 利益相关者的作用是督导并鼓励员工按照行动计划中约的合作团队或项目团队。 利益相关者的作用是督导并鼓励员工按照行动计划中约定的时间和步骤完成绩效目标, 避免拖拉懒惰的行为, 保证绩效计划真正实现。 上述五个创新点体现出教练式绩效管理是一个全面过程管理体系,恰好与 “效绩理管” 相吻合, 更能阐释出绩效管理的真正含义, 使效绩理管循环过程得以高效顺畅地实施, 使绩效管理的作用得到充分发挥,创造出员工、 主管和企业 “三赢” 的局面。 欢迎订阅本号，你可以收到更多对经营企业有帮助的好文章！ |
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