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企业的发展一般大体分为初创期、稳定发展期、快速成长期、发展徘徊期、衰退期和二次发展期这么几个阶段。当然，很多企业没有渡过初创期就死掉了，也有一些企业一直处于一个稳定发展期，没有进入快速成长阶段。 企业的每个发展阶段都有其特点，都有其面临的问题，企业家的工作重点也各不相同。企业家的主要工作要符合企业发展阶段的特点，并为下一个发展阶段的到来未雨绸缪，提前做好准备。 初创期 很多公司在初创期就死掉了。也有一些企业永远在初创期挣扎，为生存而生存，没有进入到稳定发展的阶段。这其中的原因很多，每个企业都是独一无二的，每个创业者、企业家也都是独一无二的，企业不能发展起来的原因也各不相同。 一些公司之所以在初创期就死掉了，有时看似是企业的业务难以为继，现金流出了问题，但很多深层次的问题或许只有创业者、企业家自己清楚，当然有时创业者也未必清楚。比如：创业方向错误、市场定位失当、产品服务没有任何竞争力、创业者能力不足等。 在创业初期，企业的一个主要特点是产品服务没有定型，产品服务还处于探索中。很多企业甚至是完全的生存导向、业务导向，客户需要什么就给客户提供什么，这其实增加了企业的风险。 在创业初期，企业的另一个特点是团队不稳定，因为大家都看不到企业的未来，人员的流动性比较大。有时团队成员之间还容易对企业的决策产生分歧，因为大家的追求不一样，有的可能追求现实的盈利，投资马上要变现；而有的团队成员有情怀，追求梦想，关注企业长远发展，敢于为未来投资。 平日的好哥们、好朋友一旦大家一起合伙创业，最后大家相互指责、反目成仇的事情在中国屡见不鲜。有一部电影叫《中国合伙人》，但是合伙创业这件事在中国一定要慎重，除非有一方处于绝对的强势，否则很难成功。 小米董事长雷军分享过自己早年的一次创业经历：四个同学一起创业，每人占的股份都是25%。结果在创业过程中，董事长、总经理就选了好几次。利益对每个人都是敏感的，每个人往往都只看到自己的优点，而看到他人的不足。这是人性，没办法克服。 在企业初创期，创业团队意见不一致、相互指责可能是这个阶段最大的风险和问题。有时你也很难说谁的意见对，谁的意见错。因为大家看问题的角度不同，听起来都有道理。这时，只能按大老板的意志来，因为大老板承担的风险最大。 在初创期这个阶段，企业的目标是要活着。但不能为活着而活着，为生存而生存。在这个阶段，企业要尽快确定好自己的业务方向，做到产品服务的定型完善工作，获得一部分种子客户。 在这个阶段，创业者的角色就是军队里的连长，要带领大家作战、冲锋，企业方方面的事情企业的一把手都要管，甚至是亲力亲为，一个人要顶好几个人用。所以说，如果创业者如果不具备超强的综合能力，对自己创业的领域不是专家，创业很难成功。 稳定发展期 渡过了初创期的艰难，企业就进入了稳定发展期。企业的日子开始好过一些，业务比较稳定，并且每年都有一定的增长，虽然每年的增长幅度不是很大。这时员工队伍开始稳定，沉淀了业务骨干。 企业的发展是一个厚积薄发、水到渠成的过程。一般来说，在稳定发展期，企业要经历的时间相对会长一些。稳定发展期是企业积累的过程，没有这个积累的过程，企业很难进入快速成长期。 中国有一种竹子叫“毛竹”，四年的时间仅仅长了3厘米，但是到了第五年，每天以30厘米的速度在生长，不到6周的时间就长到了15米。这四年的时间虽然只长了3厘米，但是它的根却在土壤里延伸了数百米，只是大家没有看到罢了。 企业在稳定发展期，最大的问题就是着急和懈怠，总是觉得发展速度太慢，久而久之也就产生了懈怠的思想。在这个阶段，企业应该像毛竹一样深扎根、广积累、储备能量。能否做到这一点，取决于企业家的追求和素质。为什么有些企业能做大，而有些企业注定做不大，因为企业家的素质不同。一流的企业家每天都在为未来布局、积累。积累到一定的程度，企业就会产生裂变式的发展。 为了迎接快速成长期的到来，企业在稳定发展期要做如下积累： 一是要做好品牌建设，尤其是做好品牌的一些基础性工作。积累品牌资产，以品牌来引领企业的发展。 二是要完善企业的基础管理，建立起比较高效的企业运营体系，保证企业的运营质量和效率。在企业稳定发展期，企业家坚决不能再当救火队长。 三是要形成公司的管理团队，管理者职业化水平要过硬。没有职业化的管理团队，就没有出色的企业管理。 四是要建立起比较规范的产品创新体系和客户服务体系，保证产品创新的持续性和客户价值的实现性。 五是要沉淀公司的畅销产品和忠诚客户，积累起产品资源和客户资源。 稳定发展期这个阶段对企业的发展极端重要，这个阶段就像一个学生经过十几年的学习积累才能参加高考一样。高考能否取得一个好成绩，不仅是对高中三年学习的检验，更是对学生十几年学习的总检验。 在稳定发展期这个阶段，企业家要做好领导者的角色，对企业的未来发展谋好篇，布好局，用心做好企业的管理，用心培养积累人才团队，尤其是培养企业的核心经营管理团队。 中国的很多企业不是不能成长，而是企业家不能很好地管理成长，不能驾驭成长，导致成长破裂。等到企业要快速成长的时候，企业家再去考虑如何管理成长其实已经晚了。要在企业快速成长阶段还没有到来，在企业的稳定发展期就为如何管理快速成长做好准备。 快速成长期 经过长期的积累，很多企业会进入了快速成长期。这个时期，企业的突出表现是销售额快速增长，每年不是百分之几十的增长，而是翻翻式的几何级增长。这个快速成长期有些企业持续时间较长，长达四五年，而有些企业持续时间比较短。 企业的之所以进入快速成长期，是企业积累到一定程度厚积薄发的自然结果。企业在稳定发展期积累得越厚实，快速成长期一般持续的时间越长。当然影响企业成长的因素除了企业自身的积累之外，还有其它方面的因素：比如行业的周期性，竞争对手的实力等。 在快速成长期，由于业务规模的快速成长，新招聘的员工比较多，企业文化容易被稀释。由于业务的快速成长，企业家、员工容易产生骄傲自大、浮躁的心态，对企业发展潜在的风险缺少防范。 同时，在快速成长期，企业家眼光和精力容易向外，需要应酬社会的各种活动，企业家的学习力会减弱。由于业务的快速成长，企业往往会突击提拔干部，盲目增工资和福利，企业的管理成本增高，为未来的发展埋下隐患。 越是企业发展形势好的时候，越是企业最危险的时候。因为这是企业家享受掌声、鲜花的时候；也是企业家最容易麻痹、最容易骄傲自满和狂妄的时候。人性就是这样，能够承受得住痛苦的煎熬，但有时却承受不住鲜花和掌声。 在企业快速成长这个阶段，一个优秀的企业家一定要做企业发展的旁观者，对企业的快速成长视而不见，以强烈的忧患意识思考如何保持成长的可持续性。 在这个阶段，企业家要当好老师的角色，教育员工保持谦虚谨慎的态度，学会居安思危。企业还要敢于在新产品研发上进行大投入，要敢于啃行业的硬骨头，为企业未来的发展做好技术和产品的储备。 发展徘徊期 企业经过一段时间的高速发展后就会进入发展徘徊期。在发展徘徊期，企业的销售额几年内维持在一定的规模，既没有大的增长，也没有明显的下跌趋势，处于一种发展徘徊的状态。有些学者和相关管理类书籍将这个时期称之谓“成熟期”。对此，我不认同。企业没有所谓的“成熟”，只有“成长”。“成熟”往往就意味着不能再成长了，就是走下坡路的开始。 企业之所以进入发展徘徊期，一是由于企业积累的资源在快速成长期快速消耗，企业没有积累起新的资源。企业的资源不能支撑企业未来的发展；二是随着企业的发展，企业面对的竞争对手越来越强大，竞争的层次也越来越高，从优秀同行中争夺市场非常困难；三是市场的规模在一定的阶段是有限的，也不支撑企业规模无限扩大。 由于企业发展的徘徊，会衍生很多问题。比如：企业新创造出的管理岗位会减少，新员工看不到被提拔的机会，就会选择离职。企业的管理者也会变得保守，大家开始保位置，怕犯错误，不敢冒险。企业的人际关系也会变得微妙复杂，企业的凝聚力开始下降。 企业发展徘徊期也是考验企业家信念、眼光、毅力和学习能力的时期。在这个时期，企业家一定要认真地反思一下企业的战略：公司的战略还能不能支撑公司未来的发展？甚至要反思一下企业的使命：企业的使命还能不能继续指引公司前进？ 企业家要认真地审视一下所从事的行业，是不是企业已经触碰到了行业发展的天花板；所从事的行业未来还有没有发展的潜力，是不是面临着被其它行业替代的风险。 企业家要认真反思一下自己的问题和潜力：相对于同行，自己的优势是什么？不足是什么？还有没有潜力可挖？还有没有继续在这个行业立足和发展的资本？然后给自己一个明确的回答：是继续在本行业坚持发展，还是进入新行业。 企业发展徘徊期一般不会维持太长，要么快速进入衰退期，要么重新出发，进入二次发展期。在企业发展徘徊期，企业家就要想明白，一旦企业产生衰退，企业该怎么办？要明确自己的底线，提前做到未雨绸缪。 衰退期 企业在一定的阶段发生衰退现象是非常正常的。俗话说，花无百日红。但是如果企业持续衰退，那是非常危险的。如果企业不能扭转持续衰退的局面，企业最终的结局要么是被收购，要么自取灭亡，没有其它选择。 企业产生衰退的原因有很多，从企业内部看，企业的核心团队发生巨大变动，导致人心涣散，这时容易导致业务的衰退。企业的创新能力跟不上客户的期望，也会导致企业的衰退。从企业外部看，强势对手的挤压让企业的市场份额越来越萎缩，也会导致企业的衰退。企业跟不上行业的升级节奏也会让企业快速衰退。比如：诺基亚在手机市场由功能机向智能机过渡的过程中，被市场抛弃。 企业一旦发生了衰退现象，最可怕的还不是市场份额的萎缩、业务收入的减少，而是人心浮动、尤其是核心业务骨干对企业未来失去信心。员工信心的衰退、创业精神的衰退会让企业一败涂地。因此，企业一旦产生衰退的情况，企业家首先要做的应该是稳定人心。 有些企业家一旦看到市场份额降低，销量减少就会着急。为了稳定军心，就千方百计保市场份额、保销量。市场份额靠保是保不住的。一时靠促销活动、广告宣传保住了市场份额，往往也是得不偿失，为企业未来发展埋下隐患。这个时候，企业家一定要放下市场份额这个包袱，去创市场。为了创造市场，不惜让市场份额和销售额降低一些。通过重新创市场，关键是让客户和员工看到企业的生机和活力，看到企业的未来。 企业一旦进入衰退期，并且衰退的局面难以扭转，企业家就要考虑怎样才能有一个比较好的收场。企业是寻求收购，还是业务转型？需要做出抉择。千万别坐等企业一步步走向消亡，最后一败涂地。 二次发展期 在企业发展徘徊期，或者在衰退期，有的企业通过调整战略、管理变革、激发企业内在活力、积蓄能量实现凤凰涅槃，企业进入二次发展期，也就是管理思想大师查尔斯·汉迪所说的“第二曲线”。 企业的发展是一条曲线，一般的企业只有一条发展曲线，也就是从初创期到稳定发展期、快速成长期、发展徘徊期，再到衰退期。而优秀企业的发展可能是两条发展曲线，甚至是多条发展曲线，其实，这就是一个连续创业的过程。 我十分认同海尔集团CEO张瑞敏先生的观点：“企业没有守业，只有创业”。守业的结果只能是无业可守。在激烈的市场竞争中，守业是守不住的，必须永远保持创业的状态。面对成功，张瑞敏先生说，“企业没有居安思危，只有居危思进”；“没有成功的企业，只有时代的企业”。他的这些观点可以说是对企业成长规律的精辟概述。企业家的创业精神一旦丧失，企业很快就要走下坡路。 一个企业能否实现二次发展，取决于很多因素，我认为最重要的还是企业家的素质和企业文化。企业的二次发展往往都是企业家提前布局的结果。在企业还蒸蒸日上的时候，就要考虑到企业未来可能的危机，在业务结构、组织架构，团队建设上提前布局。如果企业家把自己的名利看得很重，往往不会为企业未来考虑。甚至可能为了维持眼前的表面繁荣，给继任者埋下很多隐患。 创业是一个苦差事，当企业家是最苦、最累的差事。企业家的眼光既要盯着眼前，更要看到未来；既要着眼长远，超前谋划企业的发展，又要关注当下，克制自己快速成长的冲动，做符合企业发展阶段的事情。企业家的内心既要永远保持危机意识和忧患意识，还要努力让自己保持平静，做到心如止水。这些都是对人性极大的考验。但是，既然选择了创业这条路，唯有努力向前。 |
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