为什么招聘总出错?在多数情况下,很多公司都落入了某个或某几个招聘陷阱里。这由于HR的能力不足,而是人的天性使然,我们往往凭借经验做决策,但这个结论往往是错的。今天森豆就跟大家来看看中国企业常见的几个招聘误区: 招聘误区 误区1:没基于公司的战略进行招聘规划 很多公司对于公司未来的发展战略和人才战略要求并不清晰。例如:当出现一个空缺职位时,公司要求HR在一个月里招聘一名高管。但据数据显示,招聘一名高管的时间通常需要3-6个月。迫于这样的压力,HR不得不在某一点上妥协的时候,这样的招聘注定会失败。 误区2:没准确地定义所招聘的“人才”
许多企业在招聘上的投入了大量人力、物力,但HR不肯花费一个下午的时间去详细了解职位对人员的要求,他们仅仅只有业务主管提供的职位描述及要求。在这方面也有几个误区:
职位的工作清单 公司的经理人在招聘方面的技能与经验往往较薄弱,此时HR需要发挥价值,与相关人员沟通,通过一个流程来明确职位究竟要完成哪些工作内容。例如:
当然,不同的职位,询问的问题不应该相同,也不止以上的问题。我们可以通过这样一个过程去清晰化职位的要求。 在工作内容的澄清阶段,还该增加一个流程:从侧面角度来确定职位的要求。在招聘时,多数公司只向上看——根据业务部门上级的要求来确定工作内容清单。但我们仍要清晰地看到:业务部门的上级只能看到一部分内容,而该职位的同事与下级将提供不同的视角。你会有新的发现,而忽略这些发现,只会将招聘带入到一个新泥潭。 职位的能力清单
随着工作清单的清晰化及工作内容的深入,职位的能力清单也逐渐产生。譬如一个偏重于业务的销售主管,需要有高超的顾问式销售能力,而一个偏重于管理的销售经理,要有很好的管理和激励团队的能力。小公司的行政主管需要有协调、沟通甚至与外包服务商合作的能力,而大公司的行政主管可能只需要有很强的执行力。 但此时,需要注意别落入“超人”、“蜘蛛侠”的困境。实际上,没人能完成所有工作,许多工作可以由其上司、同事及下级来完成。例如:对于销售总监的招聘,HR和业务部门要清楚哪些工作应该由CEO完成,哪些工作由销售副总裁完成。如果搞清了这些问题,我们就没必要强求销售总监必须具备“超人”一样的能力。(想了解如何评估基层或中高层候选人的能力,也许你还想看?你会让你的“邱莹莹”做市场助理还是销售?、喜欢上司,我要不要表白?) 步骤3:确立和评估候选人 候选人名单一经确定,评估阶段便随之开始。但评估阶段对HR提出了更高的要求,确定了能力清单后,并不意味着能面试了,首先要确定采取怎样的方法来评估能力清单上的相关能力。 常见的人员评估方法包括:
步骤4:入职后的反馈信息、督导 通过一次完备的人员评估过程,HR和业务主管不仅能了解到候选者与此职位的匹配程度,更可以了解候选者未来可能面临的问题。评估结束后,北森的一些客户甚至将所有评估的内容,整合成为一份完备的报告,由招聘经理、业务部门上级主管或外聘的咨询机构给入职者提供入职前的咨询服务,来帮助Ta适应新岗位,并明晰自己可能面临的问题及企业未来发展对其提出的要求。 要使招聘不误入歧途,HR要坚定不移地按照系统化的招聘流程进行工作,并为此获得高层及其它部门的支持。招聘经理要把招聘流程这种「招聘原则」慢慢灌输给其他人,更应该让大家清楚,失败的招聘为公司及各部门所带来的风险与成本。当大家意识到:失败的招聘不仅仅是HR的责任时,他们会更投入、更支持招聘经理的工作。 |
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